In Ihrem Marketingbuch sagen Sie, Marketing sei keine Sache von dicken Exposés sondern vielmehr von schlanken Strukturen. Wie meinen Sie das?

Bei flachen Hierarchien ist das Management weniger weit weg vom Kunden. Wird das Marketing am grünen Tisch entschieden, bleibt es oft graue Theorie. Marketing muss aber vom Kunden zum Produkt hin gedacht werden. Ich bin ab und zu selbst in unseren Läden an der Front. Das wirkt sich auch aufs Personal aus: Die Mitarbeitenden wissen, dass der Chef weiss, was wie läuft und können Entscheidungen besser akzeptieren.

Sie kennen Ihre Kunden. Was wollen diese?

Die meisten Gastronomen denken, dass der Gast wegen dem Essen und Trinken kommt. Das Getränk ist aber nur das Eintrittsticket, um Platz zu nehmen. Der Gast kommt zu uns, um zu lachen und Leute kennenzulernen. Alleine kann er zu Hause sein, und der Kaffee ist preiswerter. Eine kommunikative Atmosphäre ist wichtig, es darf nie ganz ruhig sein. Am Morgen lassen wir Musik laufen, später sorgen Kaffeemaschinen und Co. für einen Geräuschpegel. Und die Tische sind bei uns so nah gestellt, dass man unverkrampft einen Tischnachbar kennenlernen kann. Wichtig ist auch ein gutes Zeitungsangebot: Wir geben jedes Jahr knapp 80000 Franken allein für Zeitungsabonnemente aus.

Was sind die grössten Fehler der Schweizer Gastronomen?

Sie bieten ein zu breites Sortiment an und sind zu wenig spezialisiert. Standardartikel aber unterliegen dem Preisvergleich. Viele Gastro-Betriebe sind zudem zu wenig emotional. Wir stellen nur freundliche Mitarbeitende an. Freundlichkeit ist das Einstellungskriterium Nummer eins bei uns. Denn schlechte Mitarbeiter kosten schnell 50 Prozent des Umsatzes.

Ihre Betriebe sind sehr traditionell. Passt das zum Marketingdenken?

Absolut. Es gibt mehrere Gründe: Unsere Zielgruppe sind die Einheimischen, die sind das ganze Jahr vor Ort. Wir setzen bewusst nicht auf die Touristen. Wir fokussieren dabei auf die ab 25-Jährigen, da wir im Genussbereich arbeiten. Die Jüngeren haben ein schmaleres Budget. Ein Design-Café kann hier nicht funktionieren: Denn dann wenn man Kaffee trinkt und Kuchen isst, sind die Trendbewussten am Arbeiten.

Trends und Innovationen sind für Sie kein Thema?

Doch, aber diskret. Wir bieten schon seit 17 Jahren Coffee-to-go an, damals mussten wir die Becher noch direkt aus den USA importieren. Innovationen im Nahrungsmittelbereich sollten möglichst an Vertrautem anknüpfen. Beim Essen ist der Mensch weniger experimentierfreudig. Wir haben einen klaren Jahres-Innovationsplan: Pro Jahr entwickeln wir rund 30 Neuheiten, von denen 25 in den Verkauf kommen. Fünf davon bewähren sich schlussendlich in der Praxis und bleiben im Sortiment. Hat ein Mitarbeiter einen Verbesserungsvorschlag, der auch umgesetzt wird, erhält er 100 Franken.

Innovationen gehen aber ins Geld?

Der Entwicklungsaufwand ist gross, das ist richtig. Aber wenn man sich auf die wenigen Innovationen, die sich am Markt bewähren, konzentriert, lohnt sich das Geld, das man dann in die Werbung stecken muss. Wir kreieren keine Eintagsfliegen, wie etwa eine Euro-Fussballtorte.

Nennen Sie ein paar Innovationen

Seit 20 Jahren servieren wir unseren Espresso mit Deckel. Das hat sonst keiner. Die einen Kunden glauben, dass so das Aroma in der Tasse bleibt, die anderen schätzen, dass der Espresso warm ist. Statt Kaffeerahm gibt’s Vollrahm im kleinen Kännchen. Das offene Mineralwasser kredenzen wir in der Karaffe mit frischem Zitronensaft. Bewusst nicht mit Schnitz, da das für den Kunden schwierig im Handling ist. Solche Kleinigkeiten werten ein Standardprodukt auf. Der Kunde hat das Gefühl mehr fürs Geld zu bekommen: Eine gute Basis für eine etwaige Preiserhöhung.

Sie sagen, mit 20% der Kunden macht man 80% des Umsatzes. Konzentrieren Sie sich auf dieses Fünftel der Gäste?

Denen schenken wir spezielle Aufmerksamkeit. Wir begrüssen diese Kunden mit Namen, führen kleine Gespräche mit ihnen, sind diesen gegenüber sehr tolerant. Diese persönliche Kundenbindung ist das A und O fürs Wachstum. Solange ich zwar neue Kunden generiere, aber gleichzeitig bestehende verliere, wächst das Unternehmen nicht.

Der Kunde ist König?

Nein, das gilt bei uns nicht. Kunden mit Spezialwünschen rentieren nicht, die verursachen mehr Aufwand, als sie Ertrag abwerfen. Und wir erwarten, dass die Gäste freundlich zu unseren Mitarbeitern sind. Sonst verlieren wir diese nämlich.

Im Gegensatz zu Bachmann Confiserie expandieren Sie kaum. Überrollt Sie Ihr Luzerner Mitbewerber?

Bachmann Confiserie ist keine Konkurrenz für uns. Das Unternehmen spricht eine ganz andere Zielgruppe an, setzt auf Touristen, auf Sandwichs und Take-away. Wir müssen nicht expandieren. Unser Unternehmen rentiert auch so.

Bruno Heini (49) führt seit 27 Jahren mit seinem Bruder Hans die Conditorei Heini in Luzern in zweiter Generation. In den fünf Café-Konditoreien werden jährlich 1 Mio. Kaffeegetränke ausgeschenkt. Spezialitäten wie die «Lozärner Rägetröpfli» und die «Treichler Zuger Kirschtorte» gehören zum kulinarischen Erbe der Schweiz. Bruno Heini hat nun ein Marketingbuch für KMUs, «Mehr Butter aufs Brot», herausgegeben.gsg

www.mehrbutteraufsbrot.ch