Die Bedrohung durch Hacker nimmt rapide zu. Das National Cyber Security Center (NCSC) der Schweiz verzeichnete auch 2022 und 2023 bis zu 954 wöchentliche Schadensmeldungen. Hotels bleiben davon nicht verschont. 2022 wurde bekannt, dass Hacker Daten bei H-Hotels gestohlen hatten. 2020 verschafften sich Cyberkriminelle bei Marriott Zugang zu Daten von 5,2 Millionen Hotelgästen.

HotellerieSuisse hat den Leitfaden Cybersicherheit für Hoteliers und IT-Sicherheitsbeauftragte, insbesondere von kleineren und mittleren Hotels, entwickelt. Der Leitfaden behandelt mögliche Bedrohungen und typische Risikosituationen und bietet dem Betrieb klare Leitlinien, wie er seine IT-Systeme und die Daten seines Betriebs und seiner Gäste schützen kann.

Ergänzend zum Leitfaden stehen Schulungsvideos zur Cybersicherheit in der Hotellerie in Deutsch, Französisch und Italienisch zur Verfügung.

hotelleriesuisse.ch/cybersicherheit

Der Diebstahl von Daten ist dabei schon schwer genug. Aber immer öfter nutzen Kriminelle Ransomware, um die IT-Systeme der Unternehmen zu verschlüsseln und erst nach Zahlung eines Lösegelds wieder freizugeben. Aber selbst die Zahlung eines Lösegelds bringt die verlorenen Daten oft nicht vollständig zurück. Schlimmer noch: Die Reputation ist angekratzt – das kann sich kein Hotel leisten. Aus diesem Grund wird empfohlen, ein Security Operations Center zu integrieren, das vor vielfältigen Cyberbedrohungen schützt.

Was ist ein SOC?
Das Security Operations Center (SOC) befindet sich in der Regel bei Ihrem IT-Dienstleister. Hier wird rund um die Uhr die IT-Infrastruktur Ihres Hotels durch IT-Sicherheitsexperten überwacht und analysiert. Sobald eine Störung oder eine mögliche Bedrohung registriert wird, werden sofort notwendige Sicherheitsmassnahmen eingeleitet.

Wieso braucht die Hotel- und Gastronomiebranche ein SOC?
In den letzten Jahren hat die Anzahl Cyberangriffe weltweit drastisch zugenommen. Die wirtschaftlichen Auswirkungen können verheerend sein, da Erpressung durch Ransomware, Datendiebstahl und der Ausfall digitaler Dienste und Prozesse weitreichende Konsequenzen haben können. Es gibt kaum einen Tag, an dem nicht über Hackerangriffe, Datenschutzverletzungen oder IT-Sicherheits­lücken bei grossen Unternehmen und Organisationen berichtet wird.

Doch wie soll man effektiv sein Hotel vor Cyberbedrohungen schützen? Vor allem dann, wenn viele Informationen und auch digitale Unterlagen mit Gästen ausgetauscht werden? Aus diesem Grund wird ein SOC benötigt, das vielfältige Cyberbedrohungen bereits im Vorfeld erkennt und beseitigt – noch bevor eine Gefahr für Ihr Hotel daraus entsteht.

Wie operiert ein SOC?
Ein Security Operations Center ermöglicht es, kunden- und gerätespezifische Regeln festzulegen, um höchste Sicherheit zu gewährleisten. Standardmässig werden hierzu schon 200 erstellte Regeln vorgegeben. Diese Regeln werden je nach Art alle 15 Minuten oder in einem bestimmten Intervall geprüft und ausgewertet. Zusätzliche Tools wie Microsoft Sentinel ermöglichen zudem erweiterte Abfragen. Ein Security Operations Center sollte dabei auf vier Säulen aufbauen:   

• Vorbeugen
• Erkennen
• Analysieren
• Beseitigen

Modernste Technologien und Prozesse werden für die proaktive Überwachung eingesetzt. Algorithmen erkennen und isolieren sofort bekannte Angriffsszenarien, während künstliche Intelligenz verdächtige Anwendungen und Vorgänge identifiziert und stoppt. Sobald ein Alarm ausgelöst wird, übernimmt ein erfahrenes Sicherheitsteam die Analyse und leitet umgehend alle notwendigen Massnahmen ein, um Ihr Netzwerk zu schützen.

Welche Vorteile bietet ein SOC?
Einer der grössten Vorteile ist sicherlich, dass die Hotel- und Gastronomiebranche über erfahrene Sicherheitsexperten verfügt, die sich rund um die Uhr um Ihre IT kümmern und sofort handeln können.

Weitere Vorteile:

• Höchste Sicherheit für Gäste- und Hoteldaten
• Ideal für kleinere und mittlere Unternehmen ohne eigene IT-Sicherheitsabteilung
• IT-Sicherheitsexperten stehen sofort zur Verfügung
• Sofortige Benachrichtigung, Bearbeitung und Beseitigung bei Sicherheitsvorfällen
• Umfassende IT-Überwachung
• Proaktiver Schutz – noch bevor eine Bedrohung auftritt

Was kann man zusätzlich machen, um die IT-Sicherheit zu verbessern?
Die grösste Sicherheitsgefahr ist immer der Mensch. Die besten Sicherheitstechnologien bringen nichts, wenn sich das Personal nicht daran hält. Meist geschieht dies beispielsweise durch Phishing mit manipulierten Rechnungen, aber auch per Telefon, in dem der Anrufer beispielsweise vorgibt, Mitarbeiter der IT zu sein.

Die eigenen Mitarbeitenden müssen in Sachen IT-Sicherheit geschult und sensibilisiert werden. Hierfür werden spezielle Awareness-Trainings angeboten, die sich genau mit solchen Vorfällen beschäftigen und zeigen, wie man in einer solchen Situation handeln soll.

Darüber hinaus lässt sich die IT-Sicherheit in Hotels durch weitere Tools verbessern, etwa durch die Technologie Azure Sentinel von Microsoft  – eine cloudbasierte Siem-Lösung (Security Event and Event Management) zur automatisierten Erkennung von Sicherheitsbedrohungen. Das Besondere: Aktivitätsdaten aus verschiedenen Quellen können in einem gemeinsamen Arbeitsbereich gesammelt werden. Die Sicherheitsanalyse erfolgt dann mittels künstlicher Intelligenz (KI) und maschinellen Lernens (ML).

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit der Leuchter Software Engineering AG entstanden.

Cloudbasierte IT-Sicherheitslösungen
Zusätzlich bieten wir cloudbasierte IT-Sicherheitslösungen speziell für die Hotellerie an (Leuchter Cloud Desktop for Hospitality). Grundsätzlich gilt aber immer: Zuerst muss ein Sicherheits-Audit durchgeführt werden, um genau beurteilen zu können, wo die Schwachstellen liegen und welche Sicherheitsmassnahmen etwas bringen. Leider passiert es oft, dass Unternehmen überdimensionierte IT-Sicherheitslösungen einkaufen, die sie in der Form gar nicht benötigen. Oder es werden Security-Tools eingesetzt, die lückenhaft sind und keine umfassende Sicherheit bieten.

Am Ende sollte ein Hotel immer eine individuelle Sicherheitslösung erhalten, die zu den eigenen Anforderungen passt. Mein Tipp: Sprechen Sie mit Ihrem IT-Dienstleister. Im ersten Gespräch werden Sie bereits feststellen, ob er kompetent ist und ob Sie mit ihm zusammenarbeiten möchten.

leuchterag.ch

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Gemäss dem «Sustain­able Travel Report 2022» von Booking.com wollen 71 Prozent aller Gäste im kommenden Jahr nachhaltiger reisen – das sind 10 Prozent mehr als noch im Jahr zuvor. Hotels haben also nicht nur eine Verantwortung gegenüber der Umwelt, sondern müssen auch für ihre Gäste, Angestellten und Eigentümer nachhaltige Lösungen schaffen.

Weniger Emissionen – mehr Wohlbefinden
Auf betrieblicher Ebene existiert eine Fülle von Handlungsmöglichkeiten wie beispielsweise die gezielte Reduktion von Abfall und Food-Waste, Zimmerreinigungen, die nur auf Wunsch des Gastes erfolgen, oder der Verzicht auf Einwegplastik. Labels wie Earth Check, Ibex Fairstay oder Green Key erfassen und kontrollieren diese Nachhaltigkeits­bemühungen von Hotels mit spezifischen Kriterienkatalogen.

Darüber hinaus haben der Standort sowie die Immobilie selbst einen beträchtlichen Einfluss auf die effektive Nachhaltigkeit eines Hotel­betriebes. Daher genügen rein betriebliche Massnahmen nicht, um das Ziel langfristiger Nachhaltigkeit in der Tourismusbranche zu erreichen, sondern es braucht auch für die Hotellerie einen nachhaltigen Gebäudepark. Dabei spielt der Holzbau eine zunehmend wichtige Rolle.

Im Sinne der Nachhaltigkeit bietet sich bei Neubauten die Holzbauweise an. Holz ist heimelig und fördert das Wohlbefinden. Bauen mit Holz verursacht weniger graue CO₂-Emissionen. Die Holz­element- und Modulbauweise eignet sich besonders für Hotelgebäude, die mit den Hotelzimmern häufig eine repetitive Grundstruktur auf-weisen. Die Vorfertigung im Werk führt zu einer Verkürzung der Planungs- und Bauzeit und ermöglicht damit frühere Ertragseingänge durch eine frühere Nutzung. Es resultieren minimale Emissionen vor Ort.

Gäste, Betreiber und Eigentümer profitieren
Verschiedene kürzlich realisierte Hotelbauten zeigen, dass Holz als Baustoff auch in der Vermarktung aktiv als Differenzierungselement genutzt werden kann. Eine Untersuchung von Wüest Partner zeigt, dass Holz als Baumaterial auch bei Hotels überzeugen kann und in diesem Segment bereits seit mehreren Jahren signifikante Marktan­teile hat.

Durch langjährige Erfahrung und umfassende Kompetenzen bei der Analyse, Bewertung und Beratung im Bereich der Nachhaltigkeit von Immobilien bietet Wüest Partner hier eine Vielzahl von Lösungsansätzen. Mit einem detaillierten ESG-Rating können beispielsweise alle Dimensionen der Nachhaltigkeit, also auch auf Standort- und Gebäudeebene, erfasst werden.

Oder Investitionen in die Nachhaltigkeit von Hospitality-Immobilien können optimal geplant und zusammen mit Durable umgesetzt werden. So werden letztlich nachhaltige Lösungen geschaffen, bei welchen neben der Umwelt auch die Kundschaft, der Betreiber und die Eigentümerschaft profitieren.

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit der Wüest Partner AG entstanden.

Erfahren Sie mehr zu diesem Thema im Rahmen der Veranstaltung «Stadt aus Holz» mit Schwerpunkt «Hospitality» am 4. Oktober in der Alten Börse, Bleicherweg 5, in Zürich.

Der Keynote-Speaker Robert Schmitz (Partner, Director of Competitions, White Arkitekter) spricht über das kürzlich realisierte Kulturzentrum «Sara» im schwedischen Skellefteå, welches eine negative CO₂-Bilanz verspricht. Anhand dieses internationalen und weiterer nationaler Beispiele werden die Erfolgsfaktoren von gelungenen Hotel- und Tourismusbauten vorgestellt und im Rahmen des Investorengesprächs von Experten aus der Branche diskutiert. Andrea Bernhard, Director Wüest Partner AG, gibt ausserdem aktuelle Einblicke in die Entwicklung des Schweizer Hotelmarktes.

Ein Apéro riche bietet die Möglichkeit, in den direkten Austausch mit Experten und Interessierten zu treten.
Anmeldung unter: wuestpartner.com/produkt/stadt-aus-holz-hospitality

wuestpartner.com

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Wer an einem Kongress teilnimmt, an einem Bankett, einem Vortrag, oder wer die Grossmutter in der Altersresidenz besucht, setzt sich mit einiger Wahrscheinlichkeit auf einen Stuhl, der von der Seleform AG in Zollikon geliefert wurde. Die Firma ist spezialisiert auf den Vertrieb von hochwertigen Wohn- und Objektmöbeln. Sie beliefert den Fachhandel und arbeitet eng mit Architekten und Innenarchitektinnen, mit Gastroplanern und Hotelièren zusammen. 

«Ein Stuhl ist ein Stuhl ist ein Stuhl», lautet ein bekanntes Zitat des britischen Malers David Hockney. Wer sich mit Seleform-Eigentümer Philip de Vries in seinem Showroom in Zollikon bei Zürich unterhält, realisiert bald, dass ein Stuhl nicht einfach ein Stuhl ist. Nehmen wir das Programm Viena, das unter der Eigenmarke Seledue vertrieben wird.

Das Programm Viena, entworfen vom Schweizer Designer Stefan Zwicky, besteht aus einer Reihe von Holzstühlen mit oder ohne Armlehnen und Polsterung. Massivrundholz, das in aufwendigen, langwierigen Verfahren gebogen wird, verleiht dem «Viena»-Stuhl Stabilität und eine natürliche Noblesse. Dreidimensional verformtes Sitz- und Rücken-Sperrholz sorgt für hohen Sitzkomfort. Ursprünglich wurde der Viena-Stuhl für den Einsatz im Gesundheitswesen konzipiert. Doch dank seiner zeitlosen Gestaltung ist er auch bestens für die Gastronomie geeignet.

«Viena»-Stühle findet man zum Beispiel im Restaurant Uniturm, einem exklusiven Lunch-Lokal in der Universität Zürich, das nur Professoren und anderen Unimitarbeitenden und ihren Gästen zugänglich ist. Übrigens wird das Programm Viena «absichtlich falsch geschrieben», wie de Vries beteuert. Die Stühle werden in der Nähe von Wien, englisch Vienna, von einer Holzmanufaktur mit 70 Jahren Erfahrung hergestellt.

Aufreihen, abbauen, stapeln
«Seleform» hat zahlreiche weitere Stühle für den Einsatz in grossen Räumen im Angebot, die mit wenigen Handgriffen aufgereiht, wieder abgebaut, gestapelt und verstaut werden können. Das Landenberghaus in Greifensee etwa, 2019 in mittelalterlichen Mauern nach einem umfassenden Umbau neu eröffnet, bietet Räume für Konzerte, Lesungen, Bankette, Hochzeiten und andere Festlichkeiten und dazu ein Bistro. Im Landenbergsaal sind Veranstaltungen für bis zu 180 Gäste möglich, in der Pfarrstube für bis zu 30 Personen. Als erste in der Schweiz sind die Säle mit Stühlen des neuen Modells S 260 PV der Firma Thonet ausgestattet, die in der Schweiz exklusiv von «Seleform» vertreten wird.

Dieser Stuhl aus verchromtem Stahlrohr mit Sitz- und Rückenflächen aus Formsperrholz oder Kunststoff, erhältlich auch mit Stoff- oder Lederpolsterung, gibt mit seiner schlichten, zeitgemässen Optik nicht nur ein ästhetisch überzeugendes Statement ab. Er zeichne sich auch durch einen besonders einfachen, genialen Verkettungsmechanismus aus, so de Vries.

Der kleine Bruder des Landi-Stuhls
Eine ganz andere, aber nicht weniger überzeugende Optik präsentiert der «Coray»-Stuhl. «Seleform» vertreibt ihn unter dem Label Seledue. Der schlichte Stuhl, erhältlich in den Farben Anthrazit, Rot, Gelb und Blau oder farblos matt eloxiert, ist leicht, vielseitig und praktisch, wirkt zeitlos-modern und ist doch schon 70 Jahre alt: Der Zürcher Künstler und Designer Hans Coray entwarf ihn 1953. Mit seinem rostfreien Inox-Gestell sowie Sitz und Rücken aus gelochtem Aluminium ist der Stuhl absolut wetterfest.

Für den Innenbereich gibt es ihn auch in einer Ausführung mit Sperrholzauflage. Er ist deshalb für die Bestuhlung von Garten- und Terrassenrestaurants, aber auch von Schiffsdecks, Parks und Gärten ideal. «Seleform» hat ihn zum Beispiel für den Aussenbereich des Neubaus des Stadtspitals Triemli in Zürich geliefert. Auch im Gartenbereich des Kunstmuseums Chur oder auf der Boulevardterrasse des Trendlokals Schönau im Zürcher Stadtkreis 4 und an vielen weiteren Orten ist er zu finden.

«Der Pavillon neben dem Kulturdenkmal Château de Chillon am Genfersee verdient das Prädikat ‹architektonisch wertvoll›», schrieb die Fachzeitschrift «Hochparterre». Im modernen Pavillon, der «spannungsvoll zwischen Schloss, Bahngleisen und Kantonsstrasse sitzt» (so «Hochparterre»), befindet sich eine Cafeteria. Deren Aussenbereich ist ebenfalls mit dem «Coray»-Stuhl möbliert, der die wohlproportionierte Architektur ideal ergänzt. Wer sich beim «Coray»-Stuhl an den grösseren sogenannten «Landi»-Stuhl erinnert, liegt goldrichtig: Auch diesen entwarf Hans Coray, und zwar für die Landesausstellung 1939 im Zürcher Seebecken.

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit der Seleform AG entstanden.

Internationale Möbelklassiker
Die Seleform AG wurde 1960 gegründet und arbeitete von Anfang an mit bekannten Schweizer Gestaltern zusammen. 1993 wurde die Marke Seledue eingeführt, welche die Eigenentwicklungen von «Seleform» bündelt. In der «Seledue»-Kollektion finden sich unter anderem der «Coray»-Stuhl, der Wiener Stadthallensessel, 1951 von Roland Rainer entworfen, der Stapelstuhl SKT von Kurt Thut (1998) oder der «Viena»-Stuhl von Stefan Zwicky (2012). Seit 2015 ist Philip de Vries Eigentümer und Geschäftsleiter von «Seleform» und «Seledue».

Zusätzlich vertritt «Seleform» die Möbelmarken Thonet, Artifort, Mocoba, Rex Kralj sowie Wilde + Spieth. «Thonet» wurde vor mehr als 200 Jahren vom Schreiner Michael Thonet gegründet, der später seine bahnbrechenden Techniken zur Biegung von Holz patentieren liess. Das niederländische Design-Haus Artifort existiert seit 1890. Die deutsche Firma Mocoba ist für ihre ästhetischen und einfach zu montierenden Regalsysteme bekannt. Die slowenische Firme Rex Kralj wurde 2012 als Hommage an den Architekten und Designer Niko Kralj und seinen Stuhl Rex gegründet. Die Wilde + Spieth Designmöbel GmbH in Esslingen, Baden-Württemberg, entstand schon 1831 und besticht durch hochwertige, in Deutschland gefertigten Stühle und Tische.

seleform.ch

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

In vielen Hotels ist die Gastronomie eher ein Muss und aus diversen Gründen kaum mehr ein Plus. Viele Gastronomiebetriebe und Küchen rentieren zu wenig respektive der Aufwand, die eigene Küche mit eigenen Mitarbeitenden zu betreiben, ist zu gross. Die Ansprüche an Qualität und Angebot steigen ständig und sind stets im Wandel. In den Küchen herrscht vielerorts Stress, es fehlen qualifizierte Köchinnen und Köche. Der Kostendruck nimmt zu.

Viele Hotels betreiben also Gastronomie, weil es zum Gesamtpaket «halt dazugehört». Wie dies lustvoll, in passender Qualität, mit besseren Renditen, nachhaltig und mit zufriedenen Mitarbeitenden angegangen werden kann, zeigt Gastro­perspektiv auf.

Passende Angebote, für Gäste und Mitarbeitende
Gehen Sie die drei Ks durch: Kunden, Kompetenzen, Konkurrenz. Um diese drei Gegebenheiten dreht sich die Angebotsgestaltung. Was kommt bei den Kundinnen und Kunden an? Was kann der Gastronomiebetrieb überhaupt und besonders gut? Was bieten Mitbewerber, die belebende Konkurrenz?

An einem Mitarbeitendenworkshop kann gemeinsam ein fokussiertes, im Team breit abgestütztes Grundkonzept des Angebots erarbeitet werden. In einem weiteren Schritt wird das Ziel definiert, mit 20 Prozent des Angebotes rund 80 Prozent des Umsatzes erwirtschaften zu wollen. Dies erhöht die Rendite und minimiert den Aufwand erheblich.

Beim Einkauf die Region und das Budget im Blick
Für den Einkauf müssen bestimmte Rahmenbedingungen gesetzt werden. Generell, aber auch pro Gericht muss die Convenience-Stufe definiert sein. Bei der Auswahl von Lieferanten ist nicht nur der Preis relevant – auch die (Dienst-)Leistung, die Regionalität und allfällige Gegenleistungen sowie Benefits werden im Auge behalten. Dies ist nicht nur Sache der Küchenleitung oder des F&B, sondern eine Aufgabe auf Stufe Direktion oder Besitzerschaft.

Prozessoptimierung dank klarer Aufgabenteilung
Kompetenzen und Schnittstellen müssen geregelt werden. Gemäss diesen Beschrieben werden die dazugehörenden Prozesse definiert sowie Rezepturen und Zubereitung erarbeitet. Um die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitenden zu minimieren, muss das Wissen im Betrieb gesichert werden. Um eine Gastronomieküche rentabel und ohne Qualitätsschwankungen zu führen, wird für jedes Rezept definiert, wie dieses auch auf die Mise en Place hin produziert wird. Auch die Frage, welches Kochsystem, welche Zubereitung sich am besten eignet, muss beantwortet werden.

Die Küchencrew denkt nicht mehr in Menüs oder Gerichten, sondern in Komponenten. Die Haltbarkeiten der Mise en Place werden verlängert, entsprechend grössere Mengen eingekauft und die Produktivität gesteigert. Die Küchencrew erhält die entsprechende Infrastruktur und die Tools zur Verfügung. Sie wird es mit mehr Produktivität und auch mit mehr Kreativität danken!

Aktive Einsatzplanung führt zu mehr Flexibilität
Die aktive Planung der genannten Prozesse und des gesamten Küchenmanagements hat auch Auswirkungen auf die interne Einsatzplanung.

So können zum Beispiel Teilzeitmodelle oder die 4-Tage-Woche ohne Zimmerstunde angeboten werden; dafür mit drei Freitagen pro Woche. Der Arbeitgeber erhält so einen attraktiven Auftritt: Er bewegt sich auf Augenhöhe mit den Mitarbeitenden, nimmt deren Anliegen ernst und geht auf die Bedürfnisse der einzelnen Menschen ein.

Change-Management erzielt Commitment und Begeisterung
Von der Gewerbeschule bis zur höheren Fachschule werden den Prozessen in der Küche wenig Beachtung geschenkt. Viele Küchenchefs haben noch keinen Zugang zur Welt der systematischen Kochmethoden, und deshalb gestaltet sich die Umsetzung schwierig. Bevor man beschriebene Eckpunkte vorgibt und implementiert, müssen die Gastronomieverantwortlichen begeistert werden. Die Umstellung muss Schritt für Schritt erarbeitet werden. Ein Küchencoaching und die konstante Weiterbildung der Mitarbeitenden vor Ort helfen dabei.

Sobald erste Erfolge eintreten, werden die Köche dies von sich aus weiterentwickeln. Die Restaurantcrew soll am Erfolg beteiligt sein. Dieser darf schon im Kleinen sichtbar gemacht werden. So entstehen volles Commitment und Sichtbarkeit. Für die Küchencrew heisst dies wiederum: mehr Qualität und Erleichterung, aber auch zeitgemässe Anstellungs­bedingungen.

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit Gastro­perspektiv entstanden.

Mehr Wertschätzung für die Küchencrew
Die Vision von Gastroperspektiv ist eine bessere Qualität der Speisen, glückliche Mitarbeitende und höhere Renditen für die Gastronomen. Schweizweit arbeiten neun gelernte Küchenchefs und Gastronomen an dieser Vision und begleiten Restaurants, Hotels, Heime und Spitäler bei der Neugestaltung und Optimierung der Küchenprozesse und der gesamten gastronomischen Leistungen.

«Wir wünschen uns eine höhere Wertschätzung der Menschen, die Lebensmittel herstellen und verarbeiten, wie auch einen sinnvolleren, ressourcenschonenden Umgang mit Lebens­mitteln und Speisen.»

gastroperspektiv.ch

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

«Wie sage ich es meiner Bank?», fragte Christoph Känel in einer seiner Kolumnen für das KMU-Magazin «WIRinfo» rhetorisch. Aus eigener lang­jähriger Erfahrung kennt er die vertrackte Situation, wenn «Hotellerie, Gastronomie und Finanzbranche bei geplanten Investitionsvorhaben auf keinen gemeinsamen Nenner kommen, weil es am gegenseitigen Verständnis scheitert».

Beim Banker können die richtigen Kennzahlen, fein säuberlich in Excel-Listen aufbereitet, Glücksgefühle auslösen. «Softfaktoren wie die Betriebsführung rücken hingegen in den Hintergrund», so Christoph Känel. Hotellerie und Gastronomie aber sind operativ getrieben – ein «People’s Business», welches Qualität, motivierte Mitarbeitende und mithin zufriedene Gäste in den Mittelpunkt stellt.

Unternehmerinnen und Unternehmer im Gastgewerbe hätten oft «weniger das Flair, Zahlen so rüberzubringen, dass für die Bank ein repräsentatives Bild der Unternehmung entsteht», sagt Känel. Und: «Es gibt auch Fälle, wo jemand operativ stark ist, aber nicht genau weiss, wie es um die Liquidität steht.»  

Übersetzer zwischen Hotel und Bank
Hier hat die Bank WIR schon vor langer Zeit den Handlungsbedarf erkannt. Bei der Bank, die sich auf Unternehmerinnen und Unternehmer, auf KMU und ihre Eigentümer fokussiert, sollen harte finanzielle Fakten und Softfaktoren miteinander versöhnt werden. «Als Übersetzer versuche ich, diese beiden Welten kommunikativ miteinander zu verknüpfen», erklärt Känel. Gleichzeitig versteht er sich auch als Sparringspartner der Betriebe, als Coach und als Ideenlieferant. 

Von seiner Laufbahn her ist er dafür prädestiniert: Nach einer Kochlehre erwarb er an der Hotelfachschule Luzern das Diplom als Hotelier und absolvierte ein Nachdiplomstudium von HotellerieSuisse in Unternehmensführung. Nach verschiedenen Engagements in der Hotellerie wechselte er zum Schweizerischen Bankverein, wo er für die Tourismusfinanzierung zuständig war, und danach zur SGH, der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit.

Seit zwanzig Jahren ist Christoph Känel selbstständiger Berater und bei der Bank WIR für die Fachstelle Hotellerie und Gastronomie zuständig, zuerst im Mandatsverhältnis, seit 2017 als Angestellter mit einem Teilzeitpensum.

Gutes Dossier ist matchentscheidend
Natürlich sind Hoteliers auch bei der Bank WIR nicht davon dispensiert, ein aussagekräftiges Dossier mit den nötigen Unterlagen abzuliefern. Diese seien sogar «matchentscheidend», so Känel. Dazu gehören bei bestehenden Betrieben nebst Revisionsberichten die Jahresabschlüsse der drei vorangegangenen Jahre. Verbindliche Baupläne, Kostenvoranschlag und Baukostenplan sowie ein Businessplan mit Marketingkonzept, Budget über mindestens drei Jahre nach der geplanten Investition und der Finanzierungsbedarf sind ebenfalls obligatorisch.

Aus diesen Unterlagen «kann ich oft schon herauslesen, wie ein Betrieb tickt, und ich kann erahnen, was mich erwartet», erklärt Känel. Eine Betriebsbesichtigung und ein persönliches Gespräch mit der Eigentümerschaft oder der operativen Leitung hält er für unumgänglich: «Sie runden das Bild der Unternehmung ab.» So kann er das Risiko abwägen und das Potenzial einschätzen. Bei der Finanzierung von Betrieben arbeitet die Bank WIR eng mit der Gesellschaft für Hotelkredit zusammen und übernimmt grundsätzlich auch deren Gutachten.

Die SGH, die mit zinsfreien Krediten der Eidgenossenschaft operiert, kann nur aktiv werden, wenn eine Bank im Vorgang zur SGH mitfinanziert. Ist dies die Bank WIR, ist nicht nur das vertiefte Verständnis für die Branche garantiert. Auch die Entscheidungswege sind dann kurz, und man kann sich auf eine bis zwei Ansprechpersonen konzentrieren. Übrigens gibt die Bank WIR auch Kredite in Schweizer Franken ab. Eine zumindest teilweise Abwicklung in der WIR-Währung ist wünschenswert und aufgrund des steten Zinsvorteils von WIR gegenüber Schweizer Franken attraktiv, aber nicht obligatorisch.

Christoph Känel beendet das Gespräch, trotz jüngsten Hiobsbotschaften wie dem viel zitierten «Beizensterben», dem Fachkräftemangel und dem oft festgestellten Mangel an Eigenmitteln vieler Hospitality-Betriebe, mit einer optimistischen Note: «Wenn das Angebot, die Qualität und das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmen, wird es auch funktionieren.» An der Bank WIR sollen die Pläne nicht scheitern.

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit der Bank WIR entstanden.

Fachstelle für Finanzierungsfragen der Branche
Die Bank WIR, gegründet 1934 als Selbsthilfeorganisation von Kleinunternehmern, fokussiert auf KMU und Privatkunden. Ihre Vision lautet: «Wir verbinden Menschen, Geld und KMU in der Schweiz, packen Chancen und schaffen mehr Wert.» Organisiert als Genossenschaft, stärkt die Bank WIR gezielt und konsequent den Schweizer Mittelstand. Dazu gehören zuverlässige Dienstleistungen und Partnerschaften, Spar- und Vorsorgelösungen zu Top-Konditionen sowie ein KMU-Netzwerk mit eigener Komplementärwährung, das Möglichkeiten für mehr Kunden, Umsatz und Ertrag schafft. Die Mitarbeitenden finden bei der Bank WIR attraktive Rahmenbedingungen und sollen sich im Gegenzug eigenverantwortlich und unternehmerisch einbringen.

wir.ch

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Gutes und geschultes Personal zu finden, ist schwierig – und wer das Glück auf seiner Seite hat, sollte seine Mitarbeitenden mit Bedacht einsetzen. Wo wünscht oder sucht die Kundschaft den persönlichen Kontakt, welche internen Prozesse können vereinfacht werden, und welche Dienstleistungen kauft man besser ein? Die Digitalisierung kann bei all diesen Fragen helfen und dadurch Zeit schaffen für das wirklich Wichtige: den Gast und sein Wohlbefinden. Folgende fünf Punkte zeigen auf, wo neuste Technologie und künstliche Intelligenz für mehr Effizienz sorgen.

Aus der Praxis
Das Hotel Piz Mitgel in Savognin GR wurde verkauft, renoviert und wird seit 2022 von Martin Luzzi geleitet. SUM Hospitality hat das Hotel bei der Zusammenstellung der Softwarelandschaft vom PMS über die Channels bis hin zu den Kassensystemen und Mitarbeitendentools unterstützt. Im Fokus stand, Routineaufgaben zu automatisieren, das Personal effizient einzu­setzen und die eigene DNA zu behalten.

Die digitale Guest Journey optimiert den Onlineverkauf. Für die manuelle Reservierungseingabe von der Offerte über die Tischreservation bis zum Check-in sind nur wenige Klicks nötig. Das Personal kann sich so zu Stosszeiten um die Gäste kümmern und muss kaum Administratives erledigen. Der damalige Direktor und Leiter Neueröffnung sagt: «Dank der vernetzten digitalen Lösung wird der Informationsgrad aller Mitarbeitenden erhöht, was zu einer optimaleren Motivation und besseren Ergebnissen führt.»

1. Kommunikation vereinfachen
Chatten, texten, informieren: Die Kommunikation ist mit Messengern wie Whatsapp, Signal oder iMessage für viele Menschen schneller und einfacher geworden. Warum diese Gewohnheiten nicht aufnehmen?

E-Mails sind formal, und das Verfassen benötigt Zeit. Chats hingegen sind schneller zu bedienen und können erst noch durch Bots ergänzt werden – diese automatisierten Antworten lernen aus dem Verhalten der Nutzenden und werden immer besser. Solche Chats können in die Website zur Buchung, bei der Kommunikation vor der Anreise und auch für Newsletter genutzt werden. Das funktioniert übrigens auch bei der internen Kommunikation: Statt Papierlisten und Telefon helfen heute beispielsweise Apps für das Housekeeping – mit allen «To-dos», die nach getaner Arbeit als «erledigt» markiert werden können.

2. Gästedossiers pflegen
Leider zeigt die Realität, dass die Gästedossiers oft nicht sauber gepflegt werden und kaum strukturiert sind – und deshalb auch nicht wirklich viel Nutzen bringen. Der Trend zeigt klar: Immer mehr Hotels wenden sich modernen CRM-Plattformen zu, nutzen also ein Kundenbeziehungsmanagement.

Dies ermöglicht es, ein zentrales Profil für jeden Gast zu erstellen. Dank künstlicher Intelligenz können so die zentralisierten Daten aus allen Systemen für ein einzigartiges Erlebnis genutzt werden: Mit Trackingfunktionen wird das spezifische Verhalten des Gastes analysiert, weitere Daten wie das Lieblingsgetränk oder spezielle Zimmerwünsche lassen sich ergänzen. So sind das Auslesen und die Nutzung der Daten einfach, sinnvoll – und gewinnbringend. Der Gast fühlt sich gleich «daheim», der Mitarbeitende muss nicht alle Wünsche zuerst erfragen.

3. Abläufe optimieren
Da Hotels eine immer grössere Anzahl an Systemen nutzen, muss das Personal ständig zwischen verschiedenen Programmen wechseln. Das ist mühsam und kostet Zeit. Vermehrt setzen Hotelsoftwareanbieter deshalb auf eine durchgängige Employee Journey: Die Mitarbeitenden sollen mit möglichst wenig Klicks auf einer einheitlichen Plattform arbeiten. Offerten, Reservationen, Kommunikation über Chat, Housekeeping und die Abrechnung – das System hilft, die Abläufe flexibel und gut verständlich zu gestalten, die Prozesse benötigen weniger Manpower.

Auch bei der Planung der Arbeitszeiten hat sich einiges getan: Mittlerweile gibt es Apps, wo sich das Personal für die gewünschten Schichten selbst einträgt. In Betrieben mit vielen Aushilfen ist diese Praxis verbreitet. Aber auch für Festangestellte kann dies interessant sein, weil sich das Personal seine Freitage im Rahmen der Möglichkeiten selbst einteilen kann. Das reduziert die Unzufriedenheit über nicht erfüllte Freiwünsche und erhöht die Attraktivität des Arbeitgebenden.

4. Arbeiten digitalisieren
Im Restaurant serviert ein Roboter, der Nachtportier ist ebenfalls digital, und die Gäste können selbstständig an einem Automaten ein- oder auschecken. Solche automatisierten Dienstleistungen gibt es bereits mancherorts – doch wieso nicht einen Schritt weitergehen? Braucht ein Hotel heute tatsächlich noch eine fixe Réception?

Mitarbeitende können mit Tablets überall arbeiten, und das eröffnet neue Möglichkeiten: Vielleicht möchte der Gast zum Einchecken gerne an der Bar etwas trinken oder das Anmelden direkt im Zimmer erledigen. ID und Kreditkarten werden rasch eingescannt, es braucht keine Formulare mehr. Das bedeutet für alle weniger Stress – und damit macht sich ein Hotel nicht nur als Gastgeber attraktiver, sondern auch als Arbeitgeber.

5. Management auslagern
Selber machen oder outsourcen? Um Aufgaben wie strategische Ausrichtung, Vertrieb oder Marketing zu professionalisieren, kann ein externes Management helfen. Dies ermöglicht es den Hoteliers, sich mehr auf ihre Gastgeberrolle zu fokussieren. Es gibt dabei diverse Vorteile: Hotelmanagementexperten können meist auf einen Pool von Spezialisten zurückgreifen, die ihr Fachwissen teilen und so den Wissenstransfer fördern.

Zudem kann ein gemeinschaftlicher Auftritt in Bezug auf Einkauf und Verkauf gestärkt sowie Synergien genutzt werden. Und: Ein outgesourctes Hotelmanagement erleichtert den Zugang zu Technologien, die Routineaufgaben in Administration, Marketing und Kommunikation mittels Automatisierung vereinfachen. In vielen Hotels scheinen diese Prozesse den Alltag nach wie vor zu prägen. Das verhindert, dass der Fokus auf den Gast gerichtet wird, und benötigt Ressourcen. Ein externes Management kann unterstützen, indem es bereits auf gut erprobte Softwarelösungen zurückgreift, die einfach skaliert und implementiert werden können.

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit SUM Hospitality entstanden.

So gelingt die Digitalisierung
Ein wichtiger Teil der Veränderung der digitalen Landschaft ist eng mit Change Management verbunden. Bei den Mitarbeitenden entstehen oft Widerstände aufgrund von Ängsten, was die Akzeptanz verkleinert. Ein geschickter und empathischer Umgang mit dem Team und den Stakeholdern ist dabei äusserst wichtig und trägt wesentlich zum Erfolg bei. Es ist für das gesamte Personal und auch für die Leitung wichtig, dank einer sorgfältigen und individuellen Kommunikation zu verstehen, wohin die Reise gehen soll.

Da die Technologie immer an Menschen und an die Struktur eines Betriebs gebunden ist, kann sie nur überarbeitet werden, wenn dies als ganzheitliches Transformationsprojekt angegangen wird. Es ist wichtig, dass sich gastgebende Personen bewusst sind, dass der Mensch im Fokus steht. Mitarbeitende, aber auch Gäste beeinflussen die massgebenden Prozesse. Werden neue Systeme eingeführt, sind zahlreiche Veränderungen nötig, die die gewohnten Prozesse betreffen. Solche Veränderungen stossen sehr oft auf Widerstände. Deshalb muss sich die Projektleitung Gedanken machen, wie ein aktives Veränderungsmanagement alle Beteiligten abholen kann. Nur so gelingen Digitalisierungsprojekte.

sum-hospitality.ch

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Die digitale Transformation ist in eine neue Phase eingetreten: Zu den Hardware- und Software-Lösungen kommen neue Technologien wie künstliche Intelligenz (KI), maschinelles Lernen oder Cloud-Computing. Gleichzeitig sind die Millennials und die Generation Z viel stärker in die digitale Welt eingebunden und mit digitalen Vorgängen und Anwendungen vertrauter als frühere Generationen. Sie erwarten reibungslose Prozesse und schnelle Antworten.

Das gilt auch für die Hospitality-Industrie. Hier ist Cloud- oder Server-basierte Software gefragt, welche im Idealfall fast alle administrativen Abläufe des Betriebs sowie die Customer Journey automatisiert – immer vorausgesetzt, der Kunde will das. Wichtig sei, dass «der Mensch immer im Mittelpunkt bleibt», sagt Erik Zimmermann. Er ist bei der Rebag Data AG in Horgen, der Schweizer Marktführerin für digitale Lösungen in der Hotellerie, als Projektleiter und im Marketing tätig.

Von der Gästekartei über Marketing, Werbung und Auftritte in den sozialen Medien, Buchungen, Gästeinformationen vor der Anreise, Einchecken, Informationen über Dienstleistungen während des Aufenthalts, Auschecken, Bezahlung und deren Verarbeitung bis zur Nachbetreuung des Gastes, vom Einkauf bis zur Buchhaltung kann das Hotel heute alles digital abwickeln.

Bedürfnisse sorgfältig abklären
Bei Rebag Data ist man sich bewusst, dass die Bedürfnisse der einzelnen Hotels sehr unterschiedlich sind. Erik Zimmermann, der jahrelange Erfahrung als Hotelier mitbringt, weiss das. «Wir klären im Kundengespräch zuerst den Ist-Zustand ab, die Erwartungen, die kurz- und mittelfristige Strategie. Dann definieren wir die Prozesse, und erst danach schlagen wir massgeschneiderte Lösungen vor, die nach dem Baukastensystem ausbaubar sind.»

Ein grosses Thema dieser Tage ist die KI. Sie ist inzwischen so weit entwickelt, dass sie in diversen Bereichen der Hospitality sinnvoll eingesetzt werden kann: Pflege der sozialen Medien, Inhalte für die Website kreieren, Chatbots betreiben. Diese können sich mit Menschen in natürlicher Sprache unterhalten und ihre Fragen beantworten. Allerdings müsse man sich die Frage stellen, wo KI an ihre Grenzen stosse und ob der Endverbraucher merken soll, wenn KI im Hintergrund laufe, sagt Zimmermann.

Fast vier Jahrzehnte Erfahrung
Vor 38 Jahren begann der Unternehmer Walter Berger, die Schweizer Hotellerie zu digitalisieren. Damals waren Telex und Telefon die gängigen Kommunikationsmittel; Fax kam erst gerade auf. Berger war ein Prophet im eigenen Land. Als er Rebag Data gründete, glaubte kaum jemand an die IT, die damals noch Elektronische Datenverarbeitung oder EDV hiess. Für Hard- und Software musste man zwischen 500 000 und 1,2 Millionen Franken budgetieren, was auch für grosse Betriebe eine substanzielle Investition darstellte.

Hospitality-Pionier und Mövenpick-Gründer Ueli Prager war an fortschrittlichen Lösungen interessiert. Er war einer der ersten Kunden von Rebag Data. Es folgten Betriebe wie «Badrutt’s Palace» und «Suvretta House» in St. Moritz, das «Baur au Lac» in Zürich und das Tschuggen Grand Hotel Arosa im Portfolio der jungen Zürcher Firma.

Kooperation mit Protel
In den 1990er-Jahren hatte Rebag Data rund 90 Kunden. 1996 ging das Unternehmen eine enge Kooperation mit Protel ein, dem deutschen Entwickler von Hotelsoftware. Dank dem gebündelten Know-how wuchs der Kundenstamm rasch. Ab 2015 war die Rebag Data AG mit rund 800 Kunden Schweizer Marktführerin. Heute zählt sie rund 1200 Kunden, von 5-Sterne-Luxushotels und Hotelgruppen über Gasthöfe und Pensionen, Gruppenunterkünfte, Hostels, Wellness- und Gesundheitszentren bis zu Vermietern von Business- und Ferienwohnungen.

Den Erfolg führt Erik Zimmermann auf verschiedene Faktoren zurück: Rebag Data sei «immer mit der Zeit gegangen und hat die Entwicklungen nie verpasst». Die Firma könne, anders als viele Mitbewerber, die ganze Palette ab IT-Lösungen aus einer Hand anbieten. Zudem habe man über Jahrzehnte eine solide Vertrauensbasis erarbeitet, und viele der 25 bis 30 Mitarbeitenden pflegten langjährige persönliche Beziehungen zu den Kunden.

Nutzen für alle
Individuelle IT-Lösungen nützen allen. Management und Mitarbeitende werden von zeitraubenden administrativen Abläufen entlastet und haben mehr Zeit für ihre Kernaufgabe, die Betreuung der Gäste. Zudem verhilft die Protel-Software zu mehr Planungssicherheit: Mit einem Mausklick können alle Betriebszahlen abgerufen werden. Der Hotelier erfährt in Echtzeit den Ist-Zustand und die Trends und kann entsprechend handeln.

Der Gast schliesslich weiss es zu schätzen, wenn er relevante Informationen zur richtigen Zeit erhält, mühelos mit dem Hotel kommunizieren kann und vor allem aufmerksam, kompetent und individuell betreut wird.

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit Rebag Data entstanden.

Die Rebag Data AG war 37 Jahre lang ein Schweizer Familienunternehmen. Seit 2022 gehört sie zur Planet-Gruppe, einem Finanz- und IT-Dienstleister mit Hauptsitz in Galway, Irland, der sich auf internationalen Zahlungsverkehr, Kreditkartenverarbeitung, Software für das Gastgewerbe und den Einzelhandel sowie die Rückerstattung der Mehrwertsteuer für internationale Reisende spezialisiert hat. Gegründet worden war die Firma, die früher Fintrax Group hiess, 1985 in Galway. Ab den 1990er-Jahren expandierte sie in mehr als 60 Länder weltweit. 2017 schloss sich die Fintrax Group mit Planet Payment zusammen, welche in der Abwicklung internationaler Währungstransaktionen weltweit führend war. Die ganze Gruppe wurde «Planet» getauft. 2022 erwarb Planet eine Reihe von IT- und Software-Firmen, so auch die Protel Hotelsoftware GmbH und die Rebag Data AG.
rebag.ch

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Artikel 15c des Berufsbildungsgesetzes soll den Lernenden vermitteln, wie sie durch den Erwerb wirtschaftlicher, ökologischer, sozialer und kultureller Kompetenzen zur Förderung einer nachhaltigen Entwicklung beitragen können. Im Berufsalltag scheitert es vielfach an der Umsetzung dieser Vorgaben. Die Myclimate Company Challenge ermöglicht es, diese zu erfüllen.

Nachwuchskräfte liefern neue Impulse für den Klimaschutz
Die Myclimate Company Challenge ist ein mehrtägiges modulares Berufsbildungsformat. Sie ermöglicht Lernenden, effektive Nachhaltigkeitsprojekte zu planen und umzusetzen. Dabei erlangen sie wertvolle Kompetenzen in Projektmanagement und Klimaschutz und können sich mit einem konkreten Beitrag im Betrieb einbringen.

Das Angebot basiert auf der langjährigen Erfahrung von Myclimate in der Projektarbeit mit Lernenden und orientiert sich an den aktuellen staatlichen Bildungsverordnungen. Die Company Challenge unterstützt Lehrbetriebe wirkungsvoll dabei, ihren Lehrauftrag zu erfüllen sowie ihr Klimaschutzengagement professionell voranzubringen und wirkungsvoll innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren.

Spannend war auch der Austausch mit verschiedenen Kollegen und externen Anbietern. Er hat unser Projekt sehr bereichert.

Die Company Challenge findet in der Wirtschaft grossen Anklang. Immer mehr Unternehmen befähigen damit ihre Nachwuchsfachkräfte, konkrete Klimaschutzmassnahmen zu erarbeiten. Neu lancieren Städte wie Wil oder Zürich regionale Umsetzungen der Company Challenge. Damit ermöglichen sie Unternehmen aller Branchen und Grössen die Teilnahme am erfolgreichen Bildungsprogramm. Die Nachwuchsfachkräfte, die Unternehmen und die lokale Wirtschaft profitieren von neuen Impulsen für den Klimaschutz und von vielfältigen Synergien.

Wirksamkeit bei Jugendlichen besonders hoch
Im Pariser Klimaabkommen ist das weltweit anerkannte und abgemachte Klimaschutzziel verankert. Dieses Ziel verfolgt den Stopp der Erderwärmung bei 1,5° C und somit eine stetige Emissionssenkung bis 2050. Die Berufstätigkeit der Jugendlichen, die sich aktuell in der Grundbildung befinden, nimmt hier in Anbetracht des Zeitraums eine wichtige Rolle ein. Mit steigender Verantwortung in der beruflichen Laufbahn vergrössert sich die Hebelwirkung der Entscheidungen, die über den Arbeitsalltag hinausgehen. Die Berufsbildung entwickelt sich bereits in Richtung des Megatrends Klimaschutz und ökologische Nachhaltigkeit.

Wir haben uns allgemein stärker mit Energiesparmassnahmen auseinandergesetzt, was für uns auch privat sinnvoll ist.

So werden diese Themen bereits in diversen Berufsfeldern zum festen Bestandteil des Bildungsplans, auch unter Berücksichtigung des Berufsbildungsgesetzes und somit der nachhaltigen Entwicklung. Die Company Challenge ermöglicht den Lernenden, sich Gehör zu verschaffen und die Selbstwirksamkeit zu steigern, die Mitgestaltung spielt eine zentrale Rolle. Der Kreativität sind dabei keine Grenzen gesetzt. Es werden etwa verschiedene Umweltmassnahmen erarbeitet wie der Ersatz von Plastikbesteck, eine Strategie, um Papier zu reduzieren, oder das Wassersparen durch Aufsätze an allen Hähnen.

Mehr Nachhaltigkeit in der Hotellerie dank der Company Challenge
Die Myclimate Company Challenge findet auch im Tourismus und in der Hotellerie Anklang. Sie bietet den Betrieben verschiedene Vorteile. Zum einen können sie ihre Nachhaltigkeitsbemühungen besser kommunizieren, zum anderen das Engagement für den Klimaschutz bei ihren Lernenden stärker in den Vordergrund stellen. Dies kann nicht nur dazu beitragen, den ökologischen Fussabdruck des Hotels zu minimieren, sondern auch helfen, Kosten einzusparen. Arbeitnehmende legen bei der Jobsuche vermehrt höheren Wert auf Nachhaltigkeitsmassnahmen. Mit der Company Challenge können Betriebe einen wichtigen Schritt in eine nachhaltigere Zukunft machen, was in Zeiten des Arbeitskräftemangels einen Vorteil bietet.

Nicht nur die Firma, sondern auch wir konnten von der Myclimate Company Challenge profitieren.

Myclimate hat mit der Dolder Hotel AG als Gastgeberin gemeinsam den Kickoff-Tag der Company Challenge veranstaltet. Dieser wurde im Rahmen des Projekts «Klimafreundliches Züri mitgestalten» mit Lernenden von Dolder Hotel AG, Meili Selection Hotels, Opera und Felix, The Living Circle, Widder Hotel und Storchen Zürich durchgeführt.

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit Myclimate entstanden.

Ein Beitrag für die Zukunft
Die gemeinnützige, international tätige Klimaschutzorganisation mit Schweizer Wurzeln Myclimate bietet mit wissenschaftlichen Expertinnen und Experten individuelle Branchenlösungen und Klimastrategieberatungen an. Zum Kundenkreis von Myclimate zählen grosse, mittlere und kleine Unternehmen, die öffentliche Verwaltung, Non-Profit Organisationen, Veranstalter sowie Privatpersonen. Über Partnerorganisationen ist Myclimate auch in Deutschland, Österreich, Schweden und Norwegen vertreten. Gleichzeitig betreut Myclimate von Zürich aus Geschäfts- und Privatkunden weltweit.

Bildung bei Myclimate
Myclimate ermutigt mit handlungsorientierten und interaktiven Bildungsangeboten alle, einen Beitrag für die Zukunft zu leisten. Damit erreichte Myclimate in der Schweiz, in Deutschland und Liechtenstein rund 65 000 Schülerinnen und Schüler sowie 11 000 Lernende. Das weltweite Netzwerk von Myclimate umfasst 1400 Studierende und Young Professionals.

myclimate.org/companychallenge

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Das Hotel Beatus Wellness & Spa in Merligen mit weitreichendem Blick über den Thunersee ist ein über die Grenzen hinaus bekanntes Ferienhotel in Schweizer Familienbesitz. Gästen stehen ein 2000 m² grosses Spa, ein Erlebnisfreisolbad sowie ein Sporthallenbad, ein 12 000 m² grosser Park mit Seeanschluss und drei Restaurants zur Verfügung.

All dieser Luxus hatte allerdings seinen Preis – in Form eines hohen Energieverbrauchs und entsprechender Umweltbelastung: Wie bei vielen anderen Hotels war die Wärme, die für Schwimmbäder, Wellness- und Spa-Bereiche erzeugt werden musste, im «Beatus» äusserst energieintensiv und von fossilen Brennstoffen abhängig.

Die Betreiber des 5-Sterne-Hauses sind sich hingegen, wie sie auf der Website postulieren, «der Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung unserer Betriebe bewusst». Man sei bestrebt, sich «bezüglich einer sinnvollen Nachhaltigkeit kontinuierlich zu verbessern, damit unsere Enkelkinder unsere Destination in ihrer faszinierenden Schönheit und Vielfalt noch bereisen und erleben können».

In den vergangenen Jahren vollzog das Hotel deshalb einen grossen Schritt hin zu verbesserter Nachhaltigkeit. «Um die Wärmeerzeugung des Hotels zu erneuern, ökologischer und CO₂-frei zu gestalten, wurde Siemens mit einem schlüsselfertigen Projekt für die Umsetzung beauftragt», erläutert Soufiane Bahaoui, Vertriebsleiter Schweiz von Siemens Energy and Performance Services (EPS).

Ganzheitliche Lösungen
Ingenieur Bahaoui betont den ganzheitlichen Ansatz, den seine Firma bei derartigen Projekten verfolge: «Wir bieten keine schnellen Lösungen an, wobei einfach etwas Altes raus muss und etwas Neues eingebaut wird.» Solche punktuellen Ad-hoc-Massnahmen seien längerfristig meist teurer und wenig nachhaltig.

Vielmehr betrachtet Siemens die gesamte Situation eines Hotels bezüglich Heizung, Klimatisierung, Energieerzeugung und Wärmerückgewinnung bis hin zur baulichen Situation. Danach erstellt das Unternehmen eine detaillierte Analyse und zeigt mögliche Lösungen auf. «Wir beraten. Der Hotelier entscheidet. Wir setzen um. Er erhält eine Garantie für die Effizienz unserer Massnahmen», sagt Bahaoui. Siemens kümmert sich auch um die notwendigen Bewilligungen und um allfällige Subventionen.

Als technischer Generalunternehmer übernimmt Siemens die Verantwortung für sämtliche Gewerke, holt die optimalen Offerten von Anbietern ein, mit denen Siemens danach die notwendigen Projektschritte koordiniert und realisiert. «Der Hotelier kauft somit ein Gesamtpaket ein und kann sich seinerseits auf seine Kernkompetenz konzentrieren», sagt Bahaoui.

Die Entscheidung für eine Seewasser-Wärmepumpe als neue Form der Wärmeerzeugung war aufgrund der Machbarkeitsstudie einer Planungsfirma bereits gefallen, als sich das Hotel Beatus an Siemens wandte. Die Lage direkt am See und der geringe Höhenunterschied zwischen dem Gebäude und dem Wasser bieten ideale Voraussetzungen für diese Form der Wärmeerzeugung. Dank relativ konstanten Temperaturen gilt das Seewasser zudem als effiziente und besonders zuverlässige Energiequelle.

Erneuerung in zwei Etappen
Die Erneuerung der Wärmeerzeugung wurde in zwei Projektphasen durchgeführt. Nachdem Geschäftsleitung und VR den definitiven Auftrag erteilt hatten, «konnten im Februar und März 2022 während eines dreiwöchigen Betriebsunterbruchs fast alle Arbeiten erledigt werden, welche Lärm erzeugten und den Gästebereich gestört hätten», erläutert Siemens-Projektentwickler Beat Fuchs.

In dieser ersten Phase wurde die Ölheizung entfernt und durch einen neuen Brennwertkessel ersetzt. Dieser ist für den Notfall und aussergewöhnliche Situationen vorgesehen. Im Sommer und Herbst 2022, nachdem die Baubewilligung für die Seewasseranlage und die Konzession für die Seewassernutzung erteilt worden waren, wurden die weiteren Arbeiten erledigt.

Unter anderem umfasste der zweite Projektschritt die Arbeiten im See. Das Seewasser stammt aus rund 30 Metern Tiefe. Die Wärmepumpe wurde geliefert und montiert und die ganze Anlage danach an das Siemens-Automationssystem Desigo PX angebunden. Gleichzeitig erneuerte das Hotel Beatus seine Elektrizitätsversorgung. Insgesamt entstanden so Kosten in der Höhe von 2,4 Millionen Franken.

Mit dem klar definierten Energiespar-Contracting erhöht sich dafür der ökologische Wirkungsgrad des Hotels entscheidend. Der jährliche CO₂-Ausstoss wird um bis zu 719 Tonnen vermindert. Um den Energieverbrauch beziehungsweise die Performance der Anlage zu überwachen, wurde zudem ein Energie-Monitoring mit Siemens Navigator integriert. Damit können im «Beatus» in den nächsten Jahren allenfalls weitere Massnahmen zur Optimierung der Nachhaltigkeit visualisiert, analysiert und im Anschluss definiert werden.

Auch der «Gstaaderhof» in Gstaad verbessert dank Siemens EPS seine Ökobilanz und steigert seine Energieeffizienz. Das Chalethotel mit 66 Zimmern in Familienbesitz spart im Bereich des Wärmeaustausches und der Belüftung pro Jahr garantierte 20 000 Franken ein und verringert den CO₂-Ausstoss um 46 Tonnen. Das 4-Sterne-Hotel Crowne Plaza in Genf mit 366 Zimmern kann dank Erneuerung von Lüftung, Beleuchtung und Wärmeverteilung 85 000 Franken im Jahr und 40 Tonnen CO₂ einsparen und hat für die Massnahmen erst noch 136 000 Franken an Subventionen erhalten.

Dieser Fachbeitrag ist in Zusammenarbeit mit Siemens Schweiz entstanden.

siemens.ch/smartinfra

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

«Wir wollen schweizweit das erste Taxiunternehmen werden, das ausschliesslich mit Elektrofahrzeugen unterwegs ist», sagt René Rüegg, Geschäftsleiter der Badener Taxi AG. Deren Elektrifizierungsstrategie hätte bis Ende 2023 umgesetzt werden sollen. Die Covid-Krise hat diesen Plan um ein Jahr verzögert. Doch das Taxiunternehmen nähert sich dem ambitionierten Ziel: Von seinen zwanzig Fahrzeugen fahren momentan zehn mit Strom: fünf Grossraumtaxis vom Typ Mercedes-Benz EQV für jeweils sieben Passagiere und fünf Teslas. Bis September 2023 stossen vier weitere Mercedes EQV zur Flotte.

René Rüegg und Thomas Kraus, der Betriebsleiter der Badener Taxi AG, betonen, dass sie sich nicht per Zufall für den Mercedes-Benz EQV entschieden hätten. Vielmehr sei der Wahl eine sorgfältige Evaluation der Angebote diverser Hersteller vorausgegangen. «Der Mercedes war preislich nicht das auf Anhieb günstigste Fahrzeug», sagt Rüegg. «Aber als Gesamtpaket hat er uns überzeugt.»

Der EQV, der auch bei diversen Hotels für den Gästetransport im Einsatz steht, «ist die erste elektrische Premium-Grossraumlimousine mit Stern», heisst es bei Mercedes-Benz. Er ist in Grösse und Ausstattungsvarianten mit seinem benzin- oder dieselgetriebenen Pendant, der V-Klasse, vergleichbar. Hingegen ist er im Betrieb emissionsfrei, im Verbrauch und Unterhalt günstiger. Er vereint somit «alle Stärken der V-Klasse mit den Vorteilen eines Elektroantriebs», so Mercedes-Benz.

Die Badener Taxi AG gehört neben weiteren Transport- und Reiseunternehmen zur Twerenbold-Gruppe. Am Hauptsitz in Baden-Rütihof im Aargau befindet sich das moderne Reiseterminal mit preisgekrönter Architektur. Dieses steuern Gäste aus der ganzen Schweiz an, um mit den Twerenbold-Reisebussen in die Ferne zu schweifen, während ihre Privatfahrzeuge im Parkhaus bleiben. Gäste, die mit E-Autos anreisen, profitieren vom Ladeservice im Parkhaus, wo sich auch die Ladestationen für die elektrischen Taxis befinden.

René Rüegg ist Geschäftsleiter zweier Twerenbold-Töchter: Seit Anfang 2012 führt er die Twerenbold Bus AG und seit Oktober 2020 zusätzlich die Badener Taxi AG. Zur Bus AG gehören zwölf Postautos, die im Reusstal, sowie sieben Gelenkbusse, die im Auftrag der Regionalen Verkehrsbetriebe Baden-Wettingen (RVBW) fahren.

René Rüegg und Thomas Kraus setzen sich regelmässig selbst ans Steuer ihrer Busse und Taxis. Neben dem klassischen Taxigewerbe hat sich die Badener Taxi AG als Anbieter weiterer Dienstleistungen etabliert: Kurierfahrten, Lieferdienste und Schülertransporte. Speziell die regelmässigen Transporte von Kindern mit körperlichen oder geistigen Beeinträchtigungen zu Heilpädagogischen Schulen wie der HPS Wettingen und wieder zurück nach Hause sei eine anspruchsvolle, interessante und erfüllende Aufgabe, sagt Rüegg.

Mercedes-Benz
Das Unternehmen gehört zu den führenden Herstellern von Luxusautos und Premium-Nutzfahrzeugen. Darüber hinaus bietet Mercedes-Benz Finanzierung, Leasing, Flottenmanagement, Versicherungen und innovative Mobilitätsdienstleistungen an.

In der Schweiz ist Mercedes-Benz die beliebteste Automarke im Premium-Segment, beschäftigt über 400 Mitarbeitende und sichert zusammen mit einem landesweiten Händlernetz etwa 5500 Arbeitsplätze.

Mercedes-Benz Vans begleitet als Presenting Partner den Hospitality Summit 2023.
hotelleriesuisse.ch/mercedes-benz
mercedes-benz.ch/vans/de

Systematische Nachhaltigkeitsstrategie
Der schonende Umgang mit Umwelt und Ressourcen bei der Badener Taxi AG reflektiert die Philosophie der ganzen Twerenbold-Gruppe: «Unser Verwaltungsratspräsident Karim Twerenbold legt grössten Wert auf Nachhaltigkeit», betont René Rüegg.

So investiert das traditionsreiche Familienunternehmen bei den zehn eigenen Excellence-Flussschiffen «systematisch in Clean Air Technology und verfügt über eine der umweltschonendsten Flotten auf Europas Flüssen, wofür es mehrfach ausgezeichnet wurde». Auch die mehr als 60 Twerenbold-Reisebusse seien auf dem neuesten technischen Stand. Sie verfügen über fortschrittliche Euro-6-Motoren mit minimalem Treibstoffverbrauch. «Damit sind Busreisen eine der ökologisch sinnvollsten Reisearten», erklärt René Rüegg. 

Die Elektrifizierung des Taxiunternehmens ist auch im Sinn des Geschäftsleiters: Er ist ein «Bekehrter», wie er gesteht. Privat fährt Rüegg einen vollelektrischen Mercedes EQC. Für ihn steht die Überlegenheit von E-Fahrzeugen nicht mehr zur Diskussion.

Die Verbrennung von Erdöl und Gas basiere auf der Ausbeutung der Erde, sagt er. Es gebe Gefahren bei der Ölförderung, zum Beispiel Katastrophen auf Bohrinseln mit Verschmutzung der Meere, und beim Transport. Dieser sowie die Veredelung in der Raffinerie und der Transport zu den Tankstellen seien mit grossem Energieverbrauch verbunden. Hingegen seien Sonne und Wind für die Stromproduktion gratis. Elektroautos stiessen kein CO₂ aus und machten zudem keinen Lärm, was Kunden und deren Nachbarn in Wohnquartieren zu schätzen wüssten.

Dass es noch Vorbehalte bezüglich der Produktion und des Gewichts der Batterien für Elektrofahrzeuge gebe, räumt René Rüegg natürlich ein. Hingegen würden diese zunehmend leichter und effizienter und seien zu immer grösseren Teilen recycelbar. Die Reichweite der Mercedes-Benz EQV sei mit 350 bis 400 Kilometern zudem absolut praxistauglich. Man habe zum Beispiel einen Passagier, der ohne Voranmeldung nach Strassburg habe fahren wollen, problemlos transportieren können. Erst auf der Rückfahrt habe der Fahrer einen Stopp zum Nachladen einlegen müssen.

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit Mercedes-Benz entstanden.

Von der Hotelkutsche zum Reiseunternehmen
Die Twerenbold-Gruppe ist im Raum Baden eine Institution: 1895 gründete Jakob Twerenbold eine Fuhrhalterei in Ennetbaden. Er hatte zuvor als Kutscher im Grand Hôtel Baden gearbeitet. Mit seinem Pferdefuhrwerk transportierte er Kurgäste vom Bahnhof zu den Hotels und den Bädern, aber auch Kies, Holz, Möbel und andere Güter. 1919 begann die motorisierte Epoche mit einem Arbenz-Lastwagen aus Zürich-Albisrieden. 1925 stiess der erste Saurer hinzu, der sowohl als Lastwagen als auch als Car genutzt werden konnte.
Neben der Badener Taxi AG und der Twerenbold Bus AG gehören zur Twerenbold-Gruppe auch die Twerenbold Transport AG, die Reederei Swiss Excellence River Cruise, Twerenbold Reisen als Spezialistin für Bus-, Musik- und Veloreisen, das Reisebüro Mittelthurgau als führender Anbieter von Fluss- und Kreuzfahrten, Imbach Reisen für Wanderferien und Vögele Reisen, Spezialist für Erlebnisreisen.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Umbauarbeiten in einem Beherbergungsbetrieb sind immer eine Herausforderung. Entweder schliesst man das ganze Haus, was Organisation und Durchführung der Bauarbeiten erleichtert, aber Umsatzausfälle verursacht. Oder man führt die Arbeiten bei laufendem Betrieb durch, was Störungen der Gäste, Schmutz- und Lärmbelastung zur Folge haben kann.

Hier bietet die Rossoblu GmbH eine bestechende Lösung: Durch eine modulare Fertigung unter Einsatz innovativer Werkstoffe und Armaturen mit garantierter Umbauzeit kann die Betriebsstörung beim Einbau neuer Badezimmer auf ein Minimum reduziert werden. Dass die Module ausser Haus vorgefertigt und vorbereitet werden, minimiert auch die Schmutz- und Lärmbelästigung. «Rossoblu garantiert eine Umbauzeit von vier Tagen für ihre modulare Linie Prime», erklärt der strategische Projektleiter Ivo Strohhammer: «Das Kompaktbad Cube kann sogar innerhalb eines Tages installiert werden.»

Natürlich kann die exakte Zeitdauer variieren, wenn zum Beispiel zusätzliche Leitungen verlegt werden müssen oder ein Rückbau von Schadstoffen wie etwa Asbest notwendig ist. Auch für die Top-Linie Unique, bei der alles kundenspezifisch geplant und realisiert wird, wird ein verbindlicher Zeitplan erstellt, um den Kunden Planungssicherheit zu bieten und die Ausfallzeiten der Zimmer so gering wie möglich zu halten. Die Module für die Badezimmer bezieht Rossoblu von namhaften Herstellern aus der Schweiz und Europa, ebenso die Apparate und Armaturen. Die Wand- und Deckenmodule werden bei Rossoblu zusammengebaut und erst danach an die Kunden geliefert.

Ein genialer Werkstoff für Küchen und Bäder
«Das herausragende Merkmal von Rossoblu ist die Verwendung innovativer Werkstoffe und Armaturen», erklärt Ivo Strohhammer. Vor allem kommt bei den Bädern der Werkstoff Krion® zum Einsatz. Krion wurde von der Firma Systempool entwickelt, einer Tochter der weltweit tätigen spanischen Porcelanosa-Gruppe. Ursprünglich war Krion für den medizinischen Bereich vorgesehen, zum Beispiel für Operationssäle. Heute sind die Einsatzmöglichkeiten nahezu unbegrenzt: Krion kommt für Fassaden und Inneneinrichtungen von Flughäfen, Bahnhöfen, Business-Apartments und Villen zum Einsatz – und eben in Hotels. Neben Bädern kann es auch im Küchen- und Thekenbereich verbaut werden.

Bei Porcelanosa umschreibt man das neuartige Baumaterial so: «Krion ist ein mineralischer Werkstoff, der zu zwei Dritteln aus dem natürlichem Mineral Aluminiumtrihydrat und zu einem geringen Prozentsatz aus hochfesten Kunstharzen besteht.» Diese Zusammensetzung verleiht Krion eine Reihe positiver Eigenschaften: Seine fugenlosen und porenfreien Oberflächen, die an Naturstein erinnern, weisen Flüssigkeiten ab, sind antistatisch und haben eine antibakterielle Wirkung. Das Material ist hart, widerstandsfähig und langlebig.

Krion wird ähnlich wie Holz verarbeitet, da es beliebig geschnitten und verbunden werden kann. Durch Heissverformung lassen sich auch gebogene Elemente formen. Zusätzlich gibt es eine breite Farbpalette. «Besonders hervorzuheben ist das reine und leuchtende Weiss – es setzt gegenüber anderem Material deutliche Akzente», so Strohhammer.

«Darüber hinaus ist Krion leicht zu reparieren, unkompliziert zu reinigen und wartungsarm», heisst es bei Porcelanosa. «Das Mineralgemisch kann im warmen Zustand neu komponiert werden; so können wir Schäden und Unreinheiten ausbessern, was es möglich macht, den Ursprungszustand auch bei starker Beanspruchung lange zu erhalten», erläutert Strohhammer. Rossoblu als Partner von HotellerieSuisse bietet deren Mitgliedsbetrieben während zweier Jahre nach der Installation neuer Bäder einen kostenlosen Reparaturservice an.

Dank all diesen Faktoren können die Bäder von Rossoblu je nach Geschmack, Budget und Platzbedarf der Kundinnen und Kunden individuell gestaltet werden. Bei Gestaltung und Design arbeitet Rossoblu eng mit Architekten, Innenarchitekten und Designern zusammen, insbesondere mit einem Architekturbüro, das wie Rossoblu zur TAT-Gruppe gehört.

Kostengünstig und nachhaltig
«Ein für uns sehr wichtiger Punkt ist die Nachhaltigkeit», betont Strohhammer: «Krion kann dank seiner hauptsächlich mineralischen Zusammensetzung wiederverwertet werden.» Bei den Armaturen liegt der Fokus auf der Einsparung von Ressourcen. Wasserhähne, Duschen und andere Apparate sind wassersparend konzipiert. Zudem wird Wert auf schnelle und problemlose Reinigung gelegt.

Als Beispiel eines gelungenen Projekts nennt Strohhammer das 4-Sterne-Hotel Dakota in Meiringen. Dort wurden die Badezimmer schrittweise innerhalb von vier Tagen komplett eingebaut. Rossoblu baute auch Bäder in Apartmenthäusern in Luzern und Basel. Ein weiterer Auftrag war die Ausstattung der Personalwohnungen des Frutt Mountain Resorts.

Und die Kosten? «Die Bäder von Rossoblu sind generell kostengünstiger als bei konventionellen Anbietern, da sie modular vorgefertigt werden können», versichert Strohhammer. «Neben den Investitionen ist auch die Ausfallzeit der Zimmer bei der Kostenbetrachtung ein wichtiger Faktor. Durch die modularen Systeme von Rossoblu und eine professionelle Projektleitung werden Bau- und Ausfallzeiten sowie Betriebsbeeinträchtigungen auf ein absolutes Minimum reduziert.»

Ivo Strohhammer ist Head of Business Strategy bei der Rossoblu GmbH.

Zur Gruppe
Die TAT-Gruppe in Luzern ist spezialisiert auf Entwicklung, Realisierung, Sanierung und Bewirtschaftung von neuen, bestehenden und auch denkmalgeschützten Bauten. Zur Gruppe gehören neben Rossoblu, welche Bäder, Küchen und Innenausbau aus Krion anbietet, die Firma Cityflats für Business-Apartments, die Serwiss Facility Management GmbH und das Architekturbüro Galliker & Riva.
tat-gruppe.ch

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Die Schweiz verfügt über gut ausgebaute und zuverlässige öffentliche Verkehrsmittel (ÖV).Dennoch benutzen etwa 60 Prozent aller Ferienreisenden im Inland Privatfahrzeuge. Mit ein Grund dafür ist das Reisegepäck. Rund die Hälfte der Gäste, die mit dem Auto in die Ferien fahren, empfinden es als mühsam, Koffer und Taschen im ÖV mitzuführen. Das ergeben Untersuchungen des Instituts für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus der Universität St. Gallen. 

An- und Abreise sindmassive CO₂-Faktoren
Die Laudinella-Hotelgruppe hat die ungefähren Emissionen ermittelt, die ein Hotelbetrieb verursacht. Der Betrieb der zwei Laudinella-Hotels in St. Moritz generierte 2019 Emissionen von knapp 2000 Tonnen CO₂-Äquivalent; rund 25 Kilogramm pro Logiernacht. Berücksichtigt man zusätzlich die An- und Abreise der Gäste, ergibt sich aber ein ganz anderes Bild. Myriam Schlatter, Laudinella-COO und Verbandsleitungsmitglied von HotellerieSuisse: «Die Anreise der Gäste führt zu ungleich viel grösseren Emissionen, vor allem, wenn sie mit dem Flugzeug in die Schweiz reisen. Die CO₂-Emissionen steigen pro Logiernacht um das 35-Fache an, wenn wir die An- und Abreise vollständig anrechnen.» Die Gästemobilität sei dann so dominant, dass dort unbedingt Verbesserungen angestrebt werden müssten, schliesst Schlatter.

Komfort und Nachhaltigkeit
Ein gut funktionierender und preisgünstiger Gepäckservice hat laut Hans Peter Küng, Leiter Produktmanagement Reisegepäck für die ÖV-Branche, mehrere positive Effekte: Er ermöglicht Gästen eine komfortable und entspannte Reise im ÖV, die Emissionen werden signifikant reduziert, und den Hoteliers gibt er ein Marketinginstrument, welches ihr Bekenntnis zur Nachhaltigkeit unterstreicht.

Das «Gepäck-Special», lanciert von der ÖV-Dachorganisation Alliance Swiss Pass, Schweiz Tourismus, HotellerieSuisse, SBB und regionalen sowie lokalen Transportunternehmen, bietet einen Gepäcktransport von der Wohnung bis ins Hotel oder in die Ferienwohnung und zurück. Ein Kurier holt das Gepäck zu Hause beim Gast ab. Es wird per Liefer- wagen zum nächsten Bahnhof mit Gepäckservice transportiert und von dort an den Ferienort, wenn immer möglich mit dem Zug. Neben der Vermarktung dieser bequemen Anreise besteht die Leistung des Hoteliers im Transport auf der «letzten Meile», also vom Bahnhof ins Hotel und zurück.

Bei Bahnreiseangeboten der Grand Train Tour of Switzerland funktioniere dieser Gepäckservice hervorragend, sagt Fabian Bryner vom Switzerland Travel Centre (STC). «Die SBB haben für diese Rundreise mit uns einen fairen Preis von 140 Franken für fünf Gepäcktransfers von Hotel zu Hotel festgesetzt. Den Gepäcktransport kann man direkt auf der Buchungsstrecke kaufen.»

Der logistische und organisatorische Aufwand für das «Gepäck-Special» mit individuellem Abhol- und Zielort gestaltet sich komplexer als eine organisierte Bahnreise auf einer vorgegebenen Reiseroute.

Kommunikationwird neu lanciert
Das «Gepäck-Special» wurde bereits im Winter 2018/2019 von den SBB zusammen mit Schweiz Tourismus und der Tourismusbranche lanciert. Während der Testphase war der Service gratis. Seit Dezember 2021 wird er von der Alliance Swiss Pass angeboten. Diverse Umstände wie die Covid-Pandemie und die Einführung eines – wenn auch günstigen – Preises ab 44 Franken für bis zu vier Gepäckstücke liessen die Nachfrage etwas abebben.

Momentan machen rund 1200 Schweizer Beherbergungsbetriebe beim «Gepäck-Special» mit. Scuol im Engadin hat als Destination Verträge mit den Anbietern unterzeichnet und bietet den Dienst flächendeckend an. Jetzt wolle man eine neue Kommunikationsoffensive starten, sagt Hans-Peter Küng. Hoteliers sollten die Anreise mit dem ÖV und den Gepäckservice bei ihren Gästen aktiv bewerben. Als Beispiel nennt Küng die Hinweise zur Anreise auf vielen Hotelwebsites: Oft werden zwar die nächsten Flughäfen, Autovermieter und die Anfahrt im privaten Fahrzeug angegeben, jedoch nicht die ÖV-Verbindungen. «Im Idealfall findet sich auf der Website des Hotels sowohl der Hinweis auf die Anreise mit dem ÖV samt Fahrplan als auch ein direkter Link zur Buchung des Gepäcktransports.» Der Online-Fahrplan kann mit wenigen Handgriffen auf der Hotelwebsite installiert werden; eine Anleitung dazu findet sich bei HotellerieSuisse (siehe Box).

Hotelière Myriam Schlatter findet die ÖV-Angebote auf der Hotelwebsite sinnvoll: «Wenn ein Gast nach einem Transfer vom Flughafen Zürich nach St. Moritz fragt, geben wir die Bahnverbindungen an. Die Anschlüsse in Zürich-Flughafen sind ideal, die Tickets einfach zu kaufen und die Preise vernünftig.» Wenn man bedenkt, dass eine Taxifahrt von Zürich ins Engadin rund 800 Franken kostet, ist die Bahn tatsächlich eine ebenso umweltfreundliche wie preiswerte Alternative.

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit den SBB entstanden.

Mit wenigen Klicks zum «Gepäck-Special»
Beherbergungsbetriebe, die beim «Gepäck-Special» mitmachen wollen, können auf sbb.ch/gepaeck-special-partner ein Formular herunterladen. Der Gast platziert den Auftrag zum Gepäcktransport auf sbb.ch/gepaeck-shop. Am übernächsten Tag werden Koffer und Reisetaschen abgeholt. Zwei Tage später steht das Gepäck an der Ferienadresse bereit. Der Transport von bis zu vier Gepäckstücken kostet 44 Franken. Destinationen, Hotels und Betreibern von Ferienwohnungen stehen Texte, Bilder und URLs für Websites und Broschüren zur Verfügung. Eine Anleitung zur Installation des ÖV- Fahrplans auf der Hotelwebsite finden Gastgeber auf:

hotelleriesuisse.ch

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Ein Sprichwort besagt: «Kleider machen Leute» – was so viel heisst wie: Der erste Eindruck zählt. Lässt sich dies auch adaptieren auf «Innenarchitektur macht Räume», oder ist es doch umgekehrt?
Das Team von Beck Konzept ist spezialisiert auf Raumgestaltung und Einrichtungen in der Hotellerie und Gastronomie. Im Folgenden sagen die Experten, was genau einen Raum ausmacht und welche Rolle Materialien, Farbe und Licht darin spielen.

Die Beck Konzept AG ist eine anerkannte Spezialistin für Raumgestaltung und Einrichtungen. Ihr Tätigkeitsspektrum umfasst die Hotellerie, Gastronomie, Ladengeschäfte, aber auch gehobene Privatwohnungen, Feriendomizile und Villen. Beck Konzept plant, entwickelt, gestaltet, produziert und montiert innovative Einrichtungselemente und fügt sie zu einem perfekt funktionierenden Ganzen zusammen.

beck-konzept.ch

Was erwartet ein Gast von einem Restaurantbesuch?
Als Allererstes einen sympathischen Empfang, dann kompetenten Service, feines Essen, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und Atmosphäre.

Was ist Atmosphäre?
Atmosphäre setzt sich aus objektiven und subjektiven Komponenten zusammen. Atmosphäre ist die wahrnehmbare Stimmung in einem Raum. Die objektiven Komponenten sind: Raumgeometrie, Lichteinfall, Einsatz von Materialien, Beleuchtung und Farbe. Die subjektive Komponente geht von den Menschen aus, die den Raum mit Leben füllen. In der Gastronomie sind dies die Inhaber mit ihrem Team. Darum ist es sehr wichtig, dass sich der Gastgeber mit der Innenarchitektur genauso identifizieren kann wie mit seinem Gastronomiekonzept.

Wie schafft man Atmosphäre?
Am Anfang eines Konzepts beschäftigen sich die Innenarchitekten mit dem Raum und mit dem Gastronomiekonzept. Sie nehmen die Wünsche der Auftraggeber auf, beobachten und hören zu, bis sie wissen, was es braucht. Dann beginnen sie mittels Skizzen und Referenzbilder ein Konzept zu erarbeiten. In einer richtig guten Atmosphäre ist es gemütlich, die Menschen fühlen sich wohl und kommen darum gerne immer wieder. Das Faszinierende an Räumen ist, dass Menschen sie mit dem Unterbewusstsein intuitiv erspüren und nur zu etwa 20 Prozent rational analysieren. 

[IMG 2]

Welche Rolle spielt das Material?
Jedes Material hat eine individuelle Wirkung. Auf den Einsatz der richtigen Materialien für den jeweiligen Zweck sollte grossen Wert gelegt werden. Eine Buffetabdeckung muss beispielsweise einiges aushalten, da sie oft gereinigt wird und Hunderte von Getränken und Speisen darüberwandern. Ein weiterer Punkt ist eine angenehme Haptik der Materialien; jeder mag es, wenn sich der Stoff, auf dem er sitzt, gut anfühlt. Wenn echte Materialien wie Holz, Metall oder Stein richtig eingesetzt werden, bekommen sie mit der Zeit eine einzigartige Patina – sie altern schön.

Welche Bedeutung hat die Farbe?
Jede Farbe steht für etwas. Rot regt den Appetit an, während Grün an etwas Gesundes oder Natürliches erinnert. Gelb erregt Aufmerksamkeit und fördert Positivität, Blau vermittelt ein kühles, ruhiges Gefühl. Natürliche Farben wie Beige und Braun werden mit Wärme und Vertrautheit assoziiert. Weiss enthält eigentlich alle Farben, wird aber als farblos wahrgenommen und gerne in Kombination mit aufregenderen Farben oder gemusterten Materialien eingesetzt. Schwarz ist kraftvoll und komplementiert helle Töne.

Wie wichtig ist das Licht?
Die Lichtstimmung hat einen grossen Einfluss auf die Wohlfühlatmosphäre und ist bei jedem Konzept von zentraler Bedeutung. Ausserdem ist Licht für das Erkennen der Umgebung und die Orientierung im Raum wichtig. Tageslicht hat eine kühle, natürliche Wirkung, während künstliches Licht Wärme erzeugen kann. Wichtig beim Einsatz von Licht ist die Lichtfarbe. Als Referenzwerte: Tageslicht hat rund 6000 Kelvin und ist sehr kühl, eine Kerze wiederum hat 1500 Kelvin und ist somit sehr warm. Wichtig zu wissen: Licht wird erst sichtbar, wenn es auf eine Oberfläche trifft.

[IMG 3]

Wie setzt man Licht richtig ein?
Die Beleuchtung in den Arbeitszonen soll funktional sein, im Gastbereich wiederum atmosphärisch und dekorativ. Das heisst mehr und kühleres Licht – zwischen 3000 und 4000 Kelvin – dort, wo hauptsächlich gearbeitet wird, und weniger sowie wärmeres Licht – meistens 2700 Kelvin – in den Aufenthaltszonen. Für unterschiedliche Tageszeiten und Events macht es Sinn, mit verschiedenen Lichtszenarien zu arbeiten. Diese werden vorprogrammiert, sodass zum Beispiel mit dem Schalter «Szene Abend» das Licht automatisch gedimmt wird. Gedimmtes Licht trägt massgeblich zu einer gemütlichen Stimmung bei und spart Strom.

Wie wird die Gastronomie zur Erlebniswelt?
Ein Erlebnis ist sehr individuell. Es unterscheidet sich von unserem Alltag und bleibt lange im Gedächtnis. Eine Erlebniswelt besteht aus verschiedenen Komponenten. Die Gäste betreten das Restaurant, ihnen steigt ein feiner Essensduft in die Nase, sie lassen ihre Blicke durch den Raum schweifen, weil es so viel zu entdecken gibt. Genau darum geht es bei der Erschaffung einer Erlebniswelt: Neugierde wecken, Details von Materialwechseln sehen, Farbe, Form und Licht wahrnehmen. Die Mitarbeitenden können das Erlebnis des Abtauchens in diese etwas andere Welt zudem verstärken, indem sie die Story zu ihrem Konzept erzählen (siehe Box).

Was ist der entscheidende Faktor für eine Erlebniswelt?
Wenn sich die Gäste in einem Restaurant oder Hotel wohlfühlen, können sie entspannen. Diese sinnliche Erfahrung speichern sie als positives Erlebnis ab. Zudem gilt: Wenn sich das Team mit dem Raum und dem Konzept identifizieren kann und das Gesamtkonzept eine funktionierende Arbeitswelt darstellt, arbeitet es freudig und effizient. Es braucht immer ein Zusammenspiel, damit eine Erlebniswelten entstehen kann.

Punkten mit authentischen Geschichten
Eine gute Story beantwortet drei Fragen: was, wie und warum. Was macht das Restaurant besonders? Es bietet eine asiatisch-italienische Küche an. Wie? Es werden Pizzas mit einem asiatischen Belag oder italienisches Curry serviert. Warum? Die Inhaber haben dieses Konzept entwickelt, weil sie zu beiden Küchen einen persönlichen Bezug haben.Mit diesen drei Eckpfeilern lässt sich eine interessante Geschichte aufbauen und im Raum sichtbar machen.

Storytelling ist eine Erzähltechnik, mit deren Hilfe die Geschichte des Restaurants oder Hotels so erzählt wird, dass die Gäste sich emotional angesprochen fühlen. Wichtig ist, dass die Story authentisch ist und Persönlichkeit zeigt. Eine geeignete Plattform, um kleine Anekdoten aus dem Restaurant- oder Hotelalltag zu erzählen oder die Gäste bei der Entstehung eines neuen Gerichts oder Konzepts auch multimedial mitzunehmen, ist Social Media.

Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit der Beck Konzept AG entstanden.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Ungekünstelt und echt – so beschreibt die Revier Mountain Lodge in Adelboden ihre Zimmer, und genau so sollte der Content für die junge Zielgruppe sein. Das Hotel konzentriert sich auf das Wesentliche und lässt unnötigen Schnickschnack weg. Auch dieser Ansatz passt perfekt zum Zeitgeist der neuen Generationen, welche eine Aufmerksamkeitsspanne von rund zehn Sekunden für Videobotschaften haben – für werberischen Schnickschnack oder Text bleibt keine Zeit mehr. [RELATED]

Wer durch die Hotelwebsite scrollt, findet im Anschluss an jede Rubrik einen Abschnitt «What others say», gefolgt von Social-Media-Beiträgen von Gästen. Darum geht es beim Influencer-Marketing: Was andere sagen – das altbewährte Prinzip des Empfehlungsmarketings.

Wonach suchen die Gäste vor dem Buchen?
Ein wichtiges Element im digitalen Entscheidungsprozess ist es, sich vor der Buchung die Erfahrungen anderer Gäste anzuschauen. Laut einer Studie vertrauen 92 Prozent der Konsumentinnen den Empfehlungen anderer Leute, selbst wenn sie diese nicht persönlich kennen.

Onlinebewertungen wird70 Prozent mehr Vertrauen geschenkt als Werbeaussagen von Unternehmen. Daher ist es für Hotels entscheidend, glaubwürdige, zeitgemässe und kreative Stimmen in ihr Marketing einzubeziehen. Egal ob von den eigenen Mitarbeitenden, von Gästen oder Influencerinnen und Influencern.

Warum Influencer-Marketing?
Influencerinnen und Influencer sind echte Menschen, die in ihrem eigenen Stil von ihren persönlichen Erfahrungen berichten und nicht als Kunstfiguren in perfekten Szenarien von Firmenskripts ablesen. Das macht sie zu glaubwürdigen Meinungsmachern und kreativen digitalen Geschichtenerzählerinnen. Und genau diese Kunst des Storytellings ist das Erfolgsgeheimnis, welches das Hotelerlebnis für die Community und Zielgruppe greifbar macht. Denn die meisten Influencerinnen und Influencer liefern nicht nur einen Blick ins Hotel, sondern auch Tipps zur Umgebung, Gastronomie und kleine persönliche Anekdoten obendrauf.

Ein guter Content Creator versteht es, potenziellen Hotelbesuchenden bereits vor ihrer Ankunft einen exklusiven Einblick ins Hotel zu geben. Denn jede Influencerin teilt ihr ganz persönliches Erlebnis und ihre Bewertung in der Sprache und im Stil, welche ihre Community schätzt. Die Einbindung mehrerer Stimmen, die unterschiedliche Blickwinkel und Storys zeigen, erhöht nicht nur die Sichtbarkeit, sondern auch die Glaubwürdigkeit der Marke. Hotels profitieren zudem von verschiedenen unverwechselbaren Content Pieces und Hotelberichten.

Wie findet man den richtigen Influencer?
Bevor man mit Influencern arbeitet, muss man sich Folgendes überlegen: Was will man überhaupt erreichen? Wie möchte man sein Hotel positionieren? Welche Werte sind wichtig? Welche Zielgruppe möchte man erreichen? Danach kann man entweder eine Agentur mit dem Briefing beauftragen oder sich selbst auf die Suche nach passenden Influencerinnen machen.

Entscheidend sind auch die Statistiken und Zahlen hinter dem Feed: Woher stammen die Follower, wie hoch sind die Fake-Follower-Raten, die Engagement-Rate etc. Einige Hotels werden von Influencer-Anfragen überhäuft. Eine Möglichkeit kann für Hotels eine eigene Rubrik auf der Website sein, wo sich Influencerinnen und Influencer direkt bewerben können.

Wer lieber auf Nummer sicher gehen möchte, konsultiert am besten eine professionelle Agentur.

Wie funktioniert die Zusammenarbeit?
Vertrauen ist gut, ein Vertrag ist besser. Egal ob das Hotel selbst oder eine Agentur die Aufträge abwickelt: Es ist wichtig, sicherzustellen, dass klare Ziele, die zu erbringenden Leistungen, der Zeitplan, die Vergütung, die Richtlinien sowie das Reporting schriftlich festgehalten sind.

Ein Review-Call im Anschluss an die Kampagne ist empfehlenswert. Denn die Influencerinnen können dort wertvolle Rückmeldungen zum Aufenthalt geben und zum Beispiel Verbesserungsvorschläge zum Hotel oder den Marketingaktivitäten teilen.

Worauf ist bei einem Besuch zu achten?
Die Influencerinnen und Influencer sind wie andere Hotelgäste auf der Suche nach einzigartigen Erlebnissen. Das Team sollte auf die Ankunft vorbereitet sein. Denn der erste Eindruck zählt. Es sollte eine Ansprechperson vor Ort sein, welche den Influencern das Hotel mit all seinen Besonderheiten zeigt, erklärt und bei Fragen zur Seite steht.

Auch für Influencer machen eine handgeschriebene Mitteilung, ein kleines Geschenk oder andere persönliche Aufmerksamkeiten den Aufenthalt im Hotel unvergesslich. Hier punktet man mit der Gastfreundschaft.

Anja Lapčević
Die 35-Jährige startete 2007 ihre Karriere in der Schweizer Bankenwelt. Heute ist sie strategische Beraterin und Influencer- Expertin bei Kingfluencers. Mit ihrer Erfahrung als Social-Media-Managerin und Marketingberaterin gründete sie den Conscious Influence Hub, der Respekt, Toleranz und Empathie in den sozialen Medien fördert.

consciousinfluencehub.org

kingfluencers.com

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Ein touristisches Unternehmen zu führen, ist anspruchsvoll – sei es als Geschäftsführerin, Bereichsleiter oder Einzelunternehmerin. Der Klimawandel, die rasant voranschreitende Digitalisierung, ein sich veränderndes Kundenverhalten sowie konjunkturelle Schwankungen konfrontieren uns laufend mit neuen Herausforderungen. Daneben verlangt das operative Geschäft täglich volle Aufmerksamkeit. Wie kann man sicherstellen, dass wichtige Chancen rechtzeitig erkannt und nachhaltige Veränderungen nicht verpasst werden? Als möglicher Denkansatz hilft aus Sicht von Pricenow die simple und dennoch nützliche Frage: «Wo liegt der nächste grosse Hebel, den wir heute noch nicht nutzen?» [IMG 2]

Preisstrategie als wichtiger Erfolgsfaktor
Die meisten Bergbahnen haben erkannt, dass sie im Bereich Digitalisierung Anstrengungen unternehmen müssen. Sie realisieren Digitalisierungsprojekte in Form von neuen Websites und Webshops oder investieren in digitale Marketingkampagnen. Dies ist nicht falsch, weil zwingend erforderlich, und dennoch bringen die umgesetzten Projekte allzu oft nicht die erwarteten Mehreinnahmen, während die Kosten selten geringer ausfallen als geplant. Was läuft hier falsch?

Ein wichtiger Grund liegt oft darin, dass man dem aus betriebswirtschaftlicher Sicht grössten Hebel für Umsatz und Gewinn einer Unternehmung zu wenig Beachtung schenkt – nämlich der Preissetzung seiner Angebote. Die optimale Preisstrategie ist erfolgskritisch, und bei vielen Bergbahnen liegt genau da das grösste, aktuell noch ungenutzte Potenzial der Digitalisierung. Nur, wie sieht die optimale Preisstrategie einer Bergbahn aus?

Statische Preissetzung bringt weniger Erfolg
Jede Bergbahn weiss: Die Nachfrage nach ihren Produkten schwankt aufgrund externer Einflüsse wie der Saisonalität oder des Wetters beträchtlich. Zudem unterscheidet sich die Zahlungsbereitschaft ihrer Gäste aufgrund heterogener Präferenzen sowie unterschiedlicher finanzieller Möglichkeiten. Gleichzeitig ist die Aufwandseite einer Bergbahn geprägt von hohen Fixkosten.

Um diesen Rahmenbedingungen aus mikroökonomischer Sicht vollständig Rechnung zu tragen, empfiehlt sich eine dynamische Preissetzung. Mit einer statischen Preisstrategie ist es hingegen nicht möglich, den Umsatz – und damit den Gewinn – einer Bergbahn zu maximieren: An einzelnen Tagen liegt man damit zwar vielleicht richtig, aber oft auch zu tief – möglicher zusätzlicher Umsatz geht verloren. Oder man liegt zu hoch – ein Teil der Kunden kauft nicht oder springt ab.

Optimierung dank Datenanalyse
Bei einer dynamischen Preissetzung gibt es unterschiedliche Ansätze, welche einer Optimierung mehr oder weniger nahekommen und damit auch unterschiedlich zielführend sind. Die einfachste Form, welche beinahe alle Bergbahnen anwenden, ist eine Unterteilung in Hoch- und Nebensaison. Eine weitere Form sind einfache Rabattsysteme, die darauf abzielen, den Gast zu animieren, frühzeitig zu kaufen. Eine dritte Form sind regelbasierte Preissysteme, welche starre Regeln für die Dynamisierung der Preise über den gesamten Saisonverlauf anwenden. Die Frage stellt sich, ob es nicht noch besser geht.

Unsere Erfahrung zeigt: Ein datengetriebenes Dynamic Pricing liefert hinsichtlich verschiedener Zielgrössen deutlich bessere Resultate. Umsatzsteigerungen im zweistelligen Prozentbereich, eine substanzielle Reduktion des operativen Risikos dank stark steigenden Volumen an Frühbuchungen sowie signifikant höhere Onlinekäufe können erzielt werden. Pricenow-Kunden erreichen bei den verkauften Skitickets heute damit teilweise bereits einen Onlineanteil von bis zu 80 Prozent.

Kein schneller, aber ein nachhaltiger Entscheid
Der Wechsel von einer fixen zu einer dynamischen Preisstrategie ist keine schnelle Entscheidung. Viele Bergbahnen haben diesen Schritt in den letzten Jahren bereits vollzogen. Für die restlichen Bergbahnen empfiehlt es sich, sich zeitnah mit dem Thema vertieft und faktenbasiert zu beschäftigen. Wir empfehlen, die unterschiedlichen Ansätze von Dynamic Pricing anzuschauen, sich die verschiedenen Ansätze der Anbieter erklären zu lassen, deren Methodik zu verstehen und Referenzen einzuholen, um die richtige Entscheidung hinsichtlich einer optimierten Preissetzung zu treffen. Wie immer gilt der Grundsatz: «Weiter kommt, wer weiter denkt.»

Bergbahnbranche im Fokus
Seit 1991 behauptet sich das TFA Tourismusforum Alpenregionen als Thinktank der Bergbahn- und alpinen Tourismusbranche im deutschsprachigen Alpenraum. Am jährlich stattfindenden Branchenevent reflektieren jeweils namhafte Referentinnen und Referenten die Aktualität aus unternehmerischer, wirtschaftlicher und wissenschaftlicher Sicht. Die htr hotelrevue ist Medienpartnerin des TFA.

Drei Fragen an

Lösungen aufzeigen und gestalten

Nach dem 32. TFA Tourismusforum Alpenregionen betont TFA-Gründer Roland Zegg, wie wichtig nachhaltige Betriebskulturen im Tourismussektor sind.

Herr Zegg, welche Einsichten nehmen Sie aus dem 32. TFA mit? [IMG 3]
Der Tourismus ist Mitverursacher des Klimawandels. Es liegt in unserer ureigenen Verantwortung, in allen unternehmerischen Aktivitäten, der touristischen Architektur sowie der Lenkung des Gästeverhaltens und der Mobilität CO₂-Emissionen konsequent zu reduzieren. Die Generation Z und jüngere haben eine andere Einstellung zu Arbeit, Freizeit und Karriere als ältere Jahrgänge. Auf diese Mitarbeitergeneration können wir nicht verzichten. Es gibt Lösungsansätze, wie wir die jungen Fachkräfte gewinnen können. Dazu müssen wir die Mitarbeiterführung und die traditionellen Arbeitsmodelle anpassen.

Nachhaltiges Wirtschaften ist die beste Form unternehmerischer Tätigkeit.

Das TFA-Motto lautete «New Energy». Muss der Tourismus noch vermehrt für die Energiethematik sensibilisiert werden?
Aufklärung und Anreizmassnahmen sind dringend notwendig. Die Technologie hierfür ist vorhanden und marktreif. Viele Möglichkeiten liegen im Einflussbereich des einzelnen Tourismusunternehmens.

Sie setzen sich seit vielen Jahren für Nachhaltigkeitsthemen ein. Woher holen Sie die Energie?
Aus der tiefen Überzeugung, dass nachhaltiges Wirtschaften und der achtsame Umgang mit Mitarbeitenden sowie natürlichen und finanziellen Ressourcen die beste Form unternehmerischer Tätigkeit sind. Ich möchte von meinen in der Unternehmensberatung gewonnenen Erfahrungen in der Branche etwas zurückgeben, das weit über betriebswirtschaftliche Effizienz hinausgeht. Ich will meinen Beitrag zu einer Kultur der gelebten Nachhaltigkeit in den Tourismusbetrieben leisten. 

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Immer mehr Unternehmen erkennen das Potenzial der Social-Media-Plattform Tiktok. Insbesondere Hotels können hier profitieren. Schliesslich wird auf den sozialen Medien bereits tagtäglich von Reiseerlebnissen berichtet, die unzählige Menschen erreicht. Obwohl Hotels sehen, dass es in anderen Branchen funktioniert, zweifeln sie daran, dass auch sie damit ihre Zielgruppe ansprechen können.

Mit den folgenden Strategien können Hotels Tausende auf Tiktok erreichen.

Authentische Einblicke ins Hotel geben
Durch kurze Videos, die den Betrieb, das Personal und die Gäste zeigen, können Hotels authentische Einblicke in ihren Alltag geben und ihre einzigartige Atmosphäre vermitteln. Die potenziellen Gäste erhalten so ein Gefühl dafür, wie es ist, in dem Hotel zu übernachten.

Mitarbeitende können auf Tiktok als Markenbotschafter des Hotels fungieren und gleichzeitig als Rekrutierungswerkzeug dienen. Indem sie ihre persönlichen Erfahrungen teilen und authentische Einblicke in den Arbeitsalltag gewähren, schaffen sie eine Verbindung zu potenziellen Gästen und zukünftigen Mitarbeitenden. Hotels sollten ihre Angestellten daher ermutigen, aktiv auf der Plattform zu sein und Content für das Hotel zu erstellen.

Kreative Content-Ideen entwickeln
Hotels sollten kreative Content-Ideen entwickeln, die ihre Zielgruppen ansprechen. Dazu gehören zum Beispiel Video-Tutorials, die Tipps zur Nutzung von Hoteldienstleistungen geben, oder lustige Challenges, bei denen Gäste und Mitarbeitende gemeinsam aktiv werden. 

Durch das Veranstalten von Wettbewerben oder Aktionen können Hotelbetriebe die Interaktion mit ihren Gästen weiter fördern und gleichzeitig ihre Reichweite auf der Plattform erhöhen. Solche Aktionen können beispielsweise Gewinnspiele, Rabattaktionen oder exklusive Angebote umfassen, die speziell auf Tiktok beworben werden. Hashtags und Challenges sind auf Tiktok äusserst wichtig, um eine grössere Reichweite zu erzielen. Hotels sollten daher relevante Hashtags nutzen, um ihre Videos in den entsprechenden Themenbereichen zu platzieren. Ein spezifischer Hashtag, der mit dem Hotel in Verbindung steht, kann auch Gästen zur Verfügung gestellt werden, damit diese ihre Erfahrungen und Erlebnisse während ihres Aufenthalts teilen können.

Hotels können zudem eigene Challenges kreieren oder sich an bestehenden beteiligen, um ihre Sichtbarkeit auf der Plattform zu erhöhen. Dabei sollten die Challenges unterhaltsam, einzigartig und für die Zielgruppe relevant sein, um das Interesse der Nutzer zu wecken und zur Teilnahme anzuregen.

Interaktion mit der Community pflegen
Die Interaktion mit der Tiktok-Community ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg auf der Plattform. Hotels sollten auf Kommentare und Fragen von Nutzern eingehen, um eine Bindung zu ihrer Zielgruppe aufzubauen. Zudem können sie auf Trends und aktuelle Diskussionen reagieren und so ihre Präsenz auf der Plattform stärken.

Hotels können Influencer einladen, ihren Aufenthalt im Hotel zu dokumentieren und ihre Erfahrungen mit ihren Followern zu teilen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass der Influencer zur Zielgruppe und zum Image des Hotels passt.

Regelmässiger Content erhöht die Sichtbarkeit
Eine kontinuierliche Präsenz auf Tiktok ist entscheidend, um die Reichweite und Sichtbarkeit des Hotels zu erhöhen und langfristig auf der Plattform erfolgreich zu sein. Durch regelmässiges Veröffentlichen von neuem Content bleiben Follower interessiert, und es werden stetig neue Nutzer hinzugewonnen. Um Mehrwert für den Leser zu schaffen und das Interesse der Tiktok-Community aufrechtzuerhalten, ist es wichtig, eine gute Balance zwischen verschiedenen Content-Typen zu finden. Hier sind einige Content-Ideen:

Storytelling
Geschichten rund um das Hotel, seine Gäste und Mitarbeitenden – das kann etwa die Entstehungsgeschichte des Hotels, besondere Ereignisse oder die Vorstellung von Teammitgliedern umfassen.

Behind the Scenes
Einblicke hinter die Kulissen des Hotelbetriebs wie beispielsweise die Vorbereitung von Zimmern, das Arbeiten in der Hotelküche oder die Organisation von Events.

Informative Inhalte
Nützliche Informationen wie Reisetipps für die Umgebung, Empfehlungen für lokale Sehenswürdigkeiten oder Anleitungen zur Nutzung von Hoteldienstleistungen.

Trending Topics
Nutzung aktueller Trends, um relevante und zeitgemässe Inhalte zu erstellen, die sich an der Tiktok-Community orientieren und eine grössere Reichweite erzielen.

Durch die Kombination dieser verschiedenen Content-Typen entsteht eine ansprechende Präsenz auf Tiktok. Dies trägt dazu bei, eine loyale Community aufzubauen und die Reichweite und Sichtbarkeit des Hotels kontinuierlich zu erhöhen.

performancehotel.com
 

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Die digitale Transformation verändert Wirtschaft und Gesellschaft und führt auch für die Hotellerie zu neuen Chancen und Risiken. KI ist die Schlüsseltechnologie der Gegenwart. Gemäss dem Verband CompTIA gehört KI zu den Top 10 der Emerging Technology List. Die Wissenschaft beschäftigt sich bereits seit 1956 mit diesem Thema, was zeigt, dass es sich nicht um eine Modeerscheinung handelt.

KI ist nicht greifbar, und die Abgrenzung von KI gegenüber herkömmlicher programmierter Software ist schwierig, denn oft-mals wird eine Technologie zu Marketingzwecken fälschlicherweise als KI bezeichnet. KI kommt bereits in einigen Anwendungsfällen zum Einsatz, welchen wir im Alltag oft bewusst und wohl genauso oft unbewusst begegnen. Als Beispiel für KI im Alltag, mit der viele Menschen in Berührung kommen, können etwa die sozialen Medien genannt werden. Beispielsweise werden auf Facebook oder Linkedin personenbezogene Artikel angezeigt.

Künstliche Intelligenz bietet Chancen wie Risiken
In der herkömmlichen Infor-matik wird das Verhalten von Software gewöhnlich im Vorfeld programmiert. KI hingegen eignet sich auf Basis von Daten und Algorithmen Wissen an und entwickelt sich dank diesen Daten eigenständig weiter. Es wird eine riesige Menge relevanter Daten benötigt, damit KI das volle Potenzial entfalten kann.

KI bringt in einem ökonomischen Kontext viele Chancen, indem beispielsweise die Qualität erhöht, die Abläufe massiv beschleunigt und die Kosten gesenkt werden können. Zugleich macht KI es möglich, noch spezieller auf Kundenbedürfnisse einzugehen und massgeschneiderte Lösungen anzubieten. Das sind für die Hotellerie alles Erfolg versprechende Faktoren.

Chancen und Riskiken sind genau abzuwägen
Der Einsatz von KI ist für die Hoteliers allerdings auch mit Risiken verbunden, denn es handelt sich bei den Kundinnen und Kunden um ein angstbesetztes Thema. Sie stellen sich Fragen: Gewinnt das Kundenerlebnis wirklich, wenn die Beziehung unter Menschen weniger wird? Was passiert, wenn sich KI selbstständig weiterentwickelt und der Mensch die Kontrolle darüber verliert? Oder was gilt es bezüglich Datenschutz alles zu beachten?

Gerade aus ethischer Sicht ist davon auszugehen, dass künftig mit härteren Datenschutzregelungen gerechnet werden muss. Der Gesetzgeber erlässt heute schon eine Vielzahl von rechtlichen Regulierungen zum Datenschutz, die laufend ergänzt und erweitert werden. Was passiert, wenn die Menschen dadurch eine noch höhere Sensibilität entwickeln und sie Daten künftig gar nicht mehr zur Verfügung stellen wollen? Auch die Hotellerie muss also im Zusammenhang mit KI unter anderem die rechtliche Ausgangslage wie auch die gesellschaftliche Entwicklung bezüglich der Daten im Auge behalten.

Chancen und Risiken im Zusammenhang mit KI gilt es in der Hotellerie sorgfältig abzuwägen. Es kann allerdings davon ausgegangen werden, dass gesellschaftsbedingt und aufgrund von ökonomischen Vorteilen die Entwicklung vorangetrieben wird.

Hotel-Roboter Connie war erst der Anfang
KI ist in der Hotellerie, so überraschend es auch klingen mag, keine Neuheit. Bereits im Februar 2016 präsentierte die amerikanische Hotelkette Hilton den Roboter Connie, der am Empfang beispielsweise eine Restaurantempfehlung gibt oder den Weg zum Konferenzraum erklärt. Bereits einige Schritte weiter mit KI geht das 2019 in Hangzhou, China, eröffnete Flyzoo Hotel, das zur Alibaba-Gruppe gehört.

Anstelle von Schlüsselkarten wird zur Aktivierung des Fahrstuhles oder auch zur Öffnung des Zimmers eine Gesichtserkennungssoftware verwendet. Das dazu benötigte Foto kann entweder vor der Anreise in einer App oder spätestens beim Check-in am Terminal hochgeladen werden. Cocktails werden an der Bar von einem Roboterarm gemixt. In den Zimmern sorgen sogenannte Smart Speaker dafür, dass das Licht, die Vorhänge oder auch der Fernseher über Sprachbefehle gesteuert werden. Auch Extras, beispielsweise ein zusätzliches Kopfkissen, können mittels Sprachbefehl bestellt werden, wobei sie dann von einem Roboter direkt ins Zimmer gefahren werden.

Die Integration von  KI-Anwendung ist heute schon möglich
Gemäss Prof. Dr. Mark Cieliebak vom Zentrum für künstliche Intelligenz an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaft ist es bereits heute programmiertechnisch machbar, eine KI-Anwendung in die meisten Hotelbetriebssysteme zu integrieren, die einfache schriftliche, aber auch telefonische Anfragen versteht. Die Anwendung kann dann zum Beispiel die Verfügbarkeit überprüfen und dem Gast dementsprechend eine Reservierungsofferte zukommen lassen. Akzeptiert der Gast die Offerte, wird das Zimmer direkt im System erfasst. Umbuchungs- oder Stornierungsanfragen können dank KI ebenfalls selbstständig behandelt werden.

Ein weiteres mögliches Einsatzgebiet besteht beim Zimmerservice. Der Gast gibt seine Bestellung fürs Zimmer via Interface oder Telefon auf, diese wird anschliessend von der KI-Anwendung im Hotelinterface abgewickelt.

An der Réception sind Self-Check-in-Terminals schon seit einiger Zeit im Einsatz. Mittels zusätzlicher Algorithmen könnte das Gästeerlebnis jedoch noch um einiges verbessert werden, indem beispielsweise Stammgäste erkannt werden und so auf ihre Präferenz wie Zimmerlage oder Rechnungsübermittlung eingegangen wird.

Genaue Kosten-Nutzen-Analyse ist für den Erfolg unerlässlich
Mark Cieliebak schätzt für einen vernetzen Chatbot einen Programmieraufwand von rund 50 Arbeitstagen. Chatbots, die nur schriftliche Anfragen bearbeiten, benötigen tendenziell weniger Programmieraufwand als solche, die auch sprachliche Interaktion zulassen. Für beide Anwendungen sollte der Chatbot mit echten Daten (Texten oder Audio) trainiert werden. Aufwendig ist oft auch die Integration des Chatbots in die bestehenden Softwaresysteme wie das Buchungssystem oder die Website. Um Synergien zu nutzen und Anfangsinvestitionen zu sparen, rät Cieliebak, mit Systemanbietern zu klären, ob bereits an einem ähnlichen Projekt gearbeitet wird.

Auch ob die Technologie überhaupt von den Gästen akzeptiert oder geschätzt wird, sollte untersucht werden. Gerade sprachbasierte Anwendungen können beim menschlichen Gegenüber Frustrationen auslösen, beispielsweise wenn dessen Anfrage auch bei Wiederholung nicht verstanden wird.

KI kann also zur Lösung des Fachkräftemangels beitragen. Durch den gezielte Einsatz von Algorithmen und Anwendungen werden Arbeitsabläufe und Prozesse entlastet. Mitarbeitende erhalten so die Möglichkeit, sich vermehrt auf die Gäste zu fokussieren.

So lohnt sich die Investition
Hotelièren und Hoteliers sollten vor einer Investition in künstliche Intelligenz folgende Fragen klären.

1. Welche strategischen Auswirkungen hat künstliche Intelligenz auf den eigenen Hotelbetrieb, und löst eine Investition allenfalls eine Anpassung der Strategie aus?

2. Hat der eigene Hotelbetrieb die Fähigkeiten, Strukturen und die Kultur, um künstliche Intelligenz optimal anzuwenden und den gewünschten Nutzen zu erlangen?

3. Welche rechtlichen, regulatorischen und vertraglichen Rahmenbedingungen gelten, und wie kann der eigene Hotelbetrieb eine Übersicht gewinnen, dass diese eingehalten werden? Welche Rolle spielt das Thema Cybersicherheit in diesem Zusammenhang?

4. Wie könnten Auswahl, Implementierung und Betrieb einer KI-Technologie erfolgen?

5. Gibt es eine Möglichkeit für Kooperationen mit ähnlichen Betrieben, um die Anschaffungskosten niedrig zu halten und von Synergien zu profitieren?

Die Autoren Patrick Häfliger und Andreas Stoll sind Teilnehmer des Executive MBA der Hochschule Luzern – Wirtschaft.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Vor etwas mehr als 100 Jahren, im Juni 1922, meldete die Airdry Corporation aus New York den weltweit ersten Händetrockner zum Patent an. Heute gibt es kaum eine öffentliche Toilette, die nicht mit einem solchen Gerät ausgestattet ist. Aus technischer Sicht lassen sich zwei Typen unterscheiden: Warmluft-Händetrockner und Hochgeschwindigkeits-Händetrockner. Die klassische Variante sind jene mit einem Warmluftgebläse. Sie erzeugen warme Luft durch einen elektrischen Widerstand von mehr als 2300 Watt, was mit einem entsprechend hohen Energieverbrauch verbunden ist. 30 Sekunden dauert es, bis die Hände trocken sind – dafür benötigen Warmluft-Händetrockner rund 20 Wh.

Moderne Geräte sind effizienter
Moderner und vor allem energieeffizienter sind Hochgeschwindigkeits-Händetrockner. Sie erzeugen einen starken Luftstrom, der das Wasser an den Händen in kurzer Zeit abführt. Abhängig vom Gerätetyp beträgt die Geschwindigkeit des Luftstroms zwischen 300 und 700 km/h. Nach etwa 10 Sekunden sind die Hände trocken, der Energiebedarf beträgt weniger als 5 Wh. Das hängt nicht zuletzt damit zusammen, dass Hochgeschwindigkeits-Händetrockner über einen Timer verfügen, der das Gerät nach einer vorgegebenen Zeit stoppt. Dazu kommt ein optischer Sensor für Start und Ende des Vorgangs. Moderne Händetrockner schalten somit sofort aus, sobald sich keine bewegten Objekte mehr im Sensorbereich befinden.

Ersetzen zahlt sich aus
Wer einen alten Warmluft-Händetrockner durch ein modernes Gerät ersetzt, spart pro Trocknungsvorgang ungefähr 15 Wh Elektrizität. Geht man davon aus, dass ein Händetrockner im Schnitt täglich 120 Händepaare trocknet, ergibt sich eine jährliche Einsparung von rund 650 000 Wh. Bei einem Strompreis von 20 Rappen pro kWh spart der Betreiber durch den Ersatz etwa 130 Franken pro Jahr. Gut zu wissen: Das vom Bundesamt für Energie unterstützte Förderprogramm «hand-dryers.ch» (siehe Infobox) macht den Ersatz alter Händetrockner derzeit finanziell noch attraktiver.

Der Umstieg auf energieeffiziente Händetrockner lohnt sich nicht nur fürs Portemonnaie, sondern auch für die Umwelt. Die Energie, die für die Herstellung eines Warmluft-Händetrockners nötig ist, beträgt rund 200 kWh, für einen Hochgeschwindigkeits-Händetrockner rund 385 kWh. Wenn man berücksichtigt, dass ein moderner Trockner dreimal schneller ist als ein alter, ist ein neues Gerät schon nach etwas mehr als einem halben Jahr amortisiert. Darum ist der Ersatz auch ökologisch sinnvoll.

Gutschrift von 150 Franken
Das Programm «hand-dryers.ch» von Pro Kilowatt unterstützt Betreiber, die ihre alten Warmluft-Händetrockner durch effiziente Hochgeschwindigkeits-Händetrockner ersetzen, mit einer Gutschrift von 150 Franken pro Gerät. Die Aktion gilt für den Ersatz von bestehenden Händetrocknern in öffentlich zugänglichen Bauten wie Restaurants, Hotels, Schulen, Kinos, Verwaltungen, Dienstleistungsgebäuden etc. Die Gutschrift erhält man direkt beim Fachhändler. Die Förderbedingungen und weitere Informationen finden sich hier:

hand-dryers.ch

Giuse Togni ist Physikerin und Vorstandsmitglied bei der Schweizerische Agentur für Energieeffizienz

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Dass unternehmerische Verantwortung weit über die Betriebsgrenzen hinausgeht und unternehmerischer Erfolg nicht ausschliesslich an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen gemessen werden sollte, ist heute für fortschrittliche Betriebe eine Selbstverständlichkeit. So ist es keine Überraschung, dass hinter den Vorzeigebeispielen in Sachen Nachhaltigkeit meist Führungspersönlichkeiten stehen, die ihr Engagement aus einer intrinsischen Motivation und einem Verantwortungsbewusstsein heraus vorantreiben, auch wenn sich der betriebswirtschaftliche Nutzen manchmal nur indirekt oder langfristig zeigt.

Nichtsdestotrotz muss ein Unternehmen, das langfristig erfolgreich sein möchte, auch wirtschaftlich erfolgreich sein. Insofern stellt sich die Frage, welche Chancen nachhaltiges Wirtschaften für Unternehmen bringen kann und wie sich damit auch Geld verdienen lässt.

Wirtschaftliches Potenzial
Neben der Verantwortung gegenüber der Umwelt und Gesellschaft spricht auch konkretes wirtschaftliches Potenzial dafür, seinen Betrieb in Richtung Nachhaltigkeit zu entwickeln. Ein effizienterer Umgang mit Ressourcen führt direkt zu Kosteneinsparungen. Betriebe, welche sich für Nachhaltigkeit engagieren, sind attraktiver für Arbeitnehmende der jungen Generation und haben einen Vorteil bei der Rekrutierung von Fachkräften. Studien zeigen zudem, dass Unternehmen mit Nachhaltigkeitsmassnahmen auch ihre Resilienz steigern.

Bund, Kantone und viele Gemeinden haben Nachhaltigkeitsstrategien entwickelt und richten ihre Politik zunehmend an Nachhaltigkeits- und Klimazielen aus. Auch in der Tourismuspolitik des Bundes hat die nachhaltige Entwicklung an Bedeutung gewonnen und nimmt in der neuen Tourismusstrategie des Bundes einen zentralen Stellenwert als eigenständiges tourismuspolitisches Ziel ein. Betriebe, welche sich bereits jetzt systematisch engagieren, werden in Zukunft besser gerüstet sein, wenn auch seitens der Politik der Druck zunehmen wird. Das Nachhaltigkeitsengagement könnte beispielsweise zu einer Bedingung werden, um von Förderinstrumenten profitieren zu können.

Im Vertrieb und Verkauf gewinnt eine nachhaltige Ausrichtung für die Gäste an Bedeutung. Die grossen Buchungsplattformen wie Booking oder auch Google Travel heben neu Unterkünfte für nachhaltiges Reisen respektive mit Umweltzertifikat explizit hervor. Die Nachfrage wird insbesondere bei Umweltthemen sensibler. Daraus ergibt sich konkretes Markt- und Ökonomisierungspotenzial.

Nicht zuletzt lohnt sich das Nachhaltigkeitsengagement auch im Hinblick auf die Konkurrenz. Immer mehr Unternehmen entwickeln sich in Richtung Nachhaltigkeit. Entsprechend wird eine konsequente nachhaltige Ausrichtung in Zukunft unumgänglich sein, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Nachhaltigkeit erlebbar machen
Vieles, was ein Betrieb in Richtung Nachhaltigkeit umsetzt, läuft im Hintergrund ab und ist für den Gast nicht direkt sichtbar. Wer sich als aktiver Betrieb positionieren möchte, hat aber verschiedene Möglichkeiten, sein Engagement mittels Angebotsgestaltung oder Kommunikation sicht- und erlebbar zu machen.

Nachhaltigkeitsbestrebungen sind insbesondere dann erfolgreich, wenn sie in Angeboten erlebbar gemacht werden, ohne dem Gast mittels Mahnfinger den Spass zu verderben. Es gibt viele gute Beispiele dafür, dass nachhaltige Angebote nicht unbequemer oder teurer sein müssen, sondern zu einem echten Mehrwert führen können.

1. Die Nutzung umweltfreundlicher Verkehrsmittel wird durch das Bereitstellen der nötigen Informationen einfacher, durch einen Anreiz in Form eines Gutscheins günstiger, durch den Verleih von Fahrrädern attraktiver und durch einen Abhol- oder Gepäckservice bequemer.

2. Beim Einkauf ermöglicht der konsequente Fokus auf regionale Lebensmittel, das kulinarische Erlebnis für den Gast spannender und vielseitiger zu gestalten. Regionale Produkte werden meist als gesünder und hochwertiger wahrgenommen. Die angebotenen Produkte können mittels spannender Geschichten zur Produktion und zu den Lieferanten vermittelt werden und ermöglichen es dem Gast, Regionalität authentisch zu erleben. Die Vermittlung der dahinterstehenden Philosophie und der Geschichten hinter den Produkten erhöhen zudem die Zahlungsbereitschaft der Gäste sowie die Weiterempfehlungen (z. B. über Social Media).

3. Ein gutes Beispiel, wie aus der Not eine Tugend gemacht werden kann, sind die Candle-Light-Dinner, welche über 30 Restaurants der Destination Adelboden-Lenk-Kandersteg diesen Winter wöchentlich anbieten. Das Angebot spart nicht nur Strom, sondern schafft dabei für die Gäste eine besondere und gemütliche Winterstimmung.

4. Nicht zuletzt können sogar Reduktion und Verzicht positiv assoziiert sein und einem Gästebedürfnis entsprechen, wie der Trend zu Angeboten von veganem Essen bis zu Digital Detox zeigt. Gerade das Anbieten vegetarischer Gerichte zahlt sich auch für den Betrieb aus, da der Einkauf ohne Fleisch günstiger, die Rendite auf den Gerichten hingegen in der Regel höher ist.

Nachhaltigkeit kommunizieren
Nicht alle Nachhaltigkeitsaspekte sind für den Gast direkt wahrnehmbar. Dass die Mitarbeitenden sich wohlfühlen, sollte für den Gast spürbar sein. Andere Aspekte wie energieeffiziente Geräte, der Einsatz erneuerbarer Energien oder soziales Engagement des Betriebs sind meist nur durch eine geschickte Kommunikation vermittelbar.

Wer sich als verantwortungsvoller Betrieb positionieren möchte, muss deshalb den Gästen seine Werte und Ziele aktiv vermitteln. Viele Nachhaltigkeitsthemen (z. B. Herkunft von Produkten, soziale Projekte, Kompensationsprojekte) eignen sich sehr gut, um Geschichten zu erzählen (Storytelling). Die Gäste schätzen es, zu wissen, dass sie etwas Gutes tun und einen positiven Impact hinterlassen. Wenn die Gäste die Motive und Hintergründe kennen, sind sie auch bereit, mehr Geld auszugeben.

In Hinblick auf den Vertrieb kann die Präsenz auf spezialisierten Buchungsplattformen (Bookdifferent, Bookitgreen, Ecobnb) helfen, ein affines Publikum anzusprechen und die Reichweite zu erhöhen. Mit entsprechenden Zertifikaten werden engagierte Betriebe zudem auch bei etablierten Portalen wie Booking oder Google Travel explizit gekennzeichnet.

Wichtig zu wissen ist, dass Nachhaltigkeitskommunikation allein – ohne Nachweis, wo es konkrete Verbesserungen gibt –unglaubwürdig wirkt. In der Kommunikation ist es zentral, transparent und glaubwürdig zu informieren und Greenwashing zu vermeiden.

Aktiv werden
Voraussetzung für ein glaubwürdiges Nachhaltigkeitsengagement sind ein grundsätzliches Commitment sowie ein systematischer und strukturierter Ansatz. Nur dann kann es gelingen, sich als verantwortungsvoller Betrieb zu positionieren und mit dem Nachhaltigkeitsengagement Geld zu verdienen. Eine Möglichkeit, sich in diese Richtung zu entwickeln, bietet das Nachhaltigkeitsprogramm des Schweizer Touris-mus – Swisstainable. Mit den drei Levels bietet es Betrieben Orientierung und Einstiegs- sowie Weiterentwicklungsmöglichkeiten, unabhängig davon, ob ein Betrieb schon länger aktiv ist oder sich erst auf den Weg macht, sich in Richtung Nachhaltigkeit zu entwickeln. Zudem verleiht die Teilnahme am Programm dem Nachhaltigkeitsengagement Sichtbarkeit gegenüber dem Gast.

Um Nachhaltigkeit aus betrieblicher Sicht in Wert setzen zu können, ist ein schrittweises Vorgehen empfohlen:

1. Voraussetzungen schaffen

Der Swisstainable-Check ermöglicht eine erste Standortbestimmung und hilft, Handlungsbereiche zu identifizieren. Später können weitere Nachhaltigkeitsnachweise erarbeitet oder eine Nachhaltigkeitszertifizierung angestrebt werden.

[IMG 2]

2. Nachhaltigkeitsmassnahmen umsetzen

Im Hinblick auf das wirtschaftliche Potenzial empfiehlt es sich, Nachhaltigkeitsmassnahmen insbesondere in Bezug auf die folgenden beiden Aspekte zu prüfen. 1. Wie hoch sind Aufwand und Kosten für Planung und Umsetzung? Wie relevant ist die Massnahme aus Gästesicht respektive wie kann sie kommuniziert werden? Es gibt eine Vielzahl von Umsetzungshilfen zu verschiedenen Nachhaltigkeitsaspekten – zum Beispiel auf der Website von HotellerieSuisse.

3. Nachhaltige Erlebnisse schaffen

Wer mit Swisstainable eine Basis gelegt und Massnahmen umgesetzt hat, kann Nachhaltigkeit durch die Schaffung von Erlebnissen in Wert setzen. Konkrete Angebote und eine gezielte Kommunikation ermöglichen es, neue Gästesegmente anzusprechen und von einer erhöhten Zahlungsbereitschaft zu profitieren.

Die Beispiele engagierter Betriebe zeigen, dass ein Nachhaltigkeitsengagement wirtschaftlich erfolgreich sein kann und dass im Wahrnehmen unternehmerischer Verantwortung vielfältige Chancen und Potenzial liegen.

Jürg Stettler und Fabian Weber haben zusammen mit Hansruedi Müller im Auftrag von Schweiz Tourismus und mit der Branche das Nachhaltigkeitsprogramm Swisstainable entwickelt. Dieses steht allen Betrieben und Organisationen des Schweizer Tourismus offen: Betrieben, die bereits eine umfassende Nachhaltigkeitszertifizierung aufweisen und auch Betrieben, die sich jetzt auf den Weg in eine nachhaltigere Entwicklung begeben möchten. [IMG 3]

Das Institut für Tourismus und Mobilität (ITM) der Hochschule Luzern ist in Forschung und Beratung im Bereich Tourismus und nachhaltige Entwicklung tätig und bietet mit dem «Atelier Sustainability» auch Weiterbildungskurse zum Thema an.

stnet.ch/de/swisstainable

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Immer mehr Hotels und Hotelgruppen bekennen sich zu Netto-Null-Zielen und auch HotellerieSuisse strebt eine langfristige Dekarbonisierung im Tourismus an. Aber auch für einen Grossteil der Gäste ist Nachhaltigkeit ein zunehmend wichtiges Kriterium bei der Wahl ihrer Übernachtung. Gemäss dem Sustainable Travel Report 2022 von Booking.com wollen 71 Prozent aller Gäste im kommenden Jahr nachhaltiger reisen – das sind 10 Prozent mehr als noch im Jahr zuvor. Hotels haben also nicht nur eine Verantwortung gegenüber der Umwelt, sondern müssen auch für ihre Gäste, Angestellten und Eigentümer nachhaltige Lösungen schaffen.

Auf betrieblicher Ebene existiert eine Fülle von Handlungsmöglichkeiten, wie zum Beispiel die gezielte Reduktion von Abfall und Food Waste, Zimmerreinigungen, die nur auf Wunsch des Gastes erfolgen, oder der Verzicht auf Einwegplastik. Labels wie EarthCheck, Ibex Fairstay oder Green Key erfassen und kontrollieren diese Nachhaltigkeitsbemühungen von Hotels mit spezifischen Kriterienkatalogen. Darüber hinaus haben der Standort sowie die Immobilie selbst einen beträchtlichen Einfluss auf die effektive Nachhaltigkeit eines Hotelbetriebes. Daher genügen rein betriebliche Massnahmen nicht, um das Ziel langfristiger Nachhaltigkeit in der Tourismusbranche zu erreichen, sondern es braucht auch für die Hotellerie einen nachhaltigen Gebäudepark. 

Zudem erhöhen aktuell die wesentlich gestiegenen Energiekosten den Druck. Im kommenden Jahr soll der durchschnittliche Strompreis gemäss der Eidgenössischen Elektrizitätskommission bereits 27 Prozent höher liegen. Wenngleich die Verwerfungen am Strommarkt temporärer Natur sein können, verlangt dies auch in Hotelbetrieben ein Umdenken, was die Strom- und Energieversorgung angeht, denn rund 2 – 4 Prozent des Gesamtumsatzes von Hotelbetrieben entfallen auf Energiekosten.

Mehrdimensionaler Mehrwert durch Nachhaltigkeit
Von den Nachhaltigkeitsbemühungen eines Hotels profitiert nicht nur die Umwelt, sondern es wird Mehrwert in mehreren Dimensionen geschaffen. Einige Massnahmen scheinen auf den ersten Blick zwar kostenintensiv, zahlen sich dann aber mehrfach aus. Zudem helfen Subventionsprogramme auf Kantons- und Bundesebene bisweilen dabei, solche Investitionen zu stemmen. 

Durch die Installation einer Photovoltaik-Anlage zur hauseigenen Stromproduktion wird zum Beispiel auf der Eigentümerseite der Immobilienwert gesteigert und auf Betreiberseite werden die Nebenkosten reduziert. Zudem stärkt die Positionierung als nachhaltiges Hotel zunehmend die Marktstellung, da deren Gäste Teil der Lösung sein können und nicht Teil des Problems. Gemäss einem durch die «Responsible Hotels of Switzerland» in Auftrag gegebenen Datenvergleich durch das Bundesamt für Statistik erholen sich nachhaltige Hotelbetriebe zudem schneller als ihre Konkurrenz und weisen längere Übernachtungsdauern auf. Weiterhin liegt die Zahlungsbereitschaft für nachhaltige Übernachtungen oft höher als bei Hotels, die sich nicht in diesem Bereich engagieren.
 
Wege zu nachhaltigen Hotelimmobilien
Exemplarisch  wird anhand einiger Massnahmen mit hohem Einsparpotential illustriert, welchen Einfluss solche Optimierungen auf die Kosten eines Hotels haben und welchen Effekt sie auf der Nachhaltigkeitsebene erzielen können.

[IMG 2]

Eine energieeffiziente Isolation der Gebäudehülle ist je nach Ausgangslage und Sanierungsbedarf einer der besten Wege zu einer nachhaltigeren und kosteneffizienteren Immobilie. Auch wenn die Kosten und der Aufwand vergleichsweise umfangreich sind, investiert man direkt in die Bausubstanz und somit auch in die langfristige Wertsteigerung und -erhaltung der Immobilie. Mit isolierverglasten Fenstern, einer hinterlüfteten Aussenwanddämmung und der Isolation von Dach und Kellerdecke können rund 60 % Wärmeverlust vermieden und somit der Energiebedarf drastisch gesenkt werden, was die Betriebskosten vor allem bei ineffizienteren Heizsystemen minimiert.

[IMG 3]

Der Ersatz der Wärmeerzeugung kann in Zeiten steigender Heizöl- und Gaspreise eine sinnvolle Investition darstellen. Eine Wärmepumpe bezieht CO2-neutral Wärme aus erneuerbaren Ressourcen wie Luft, Wasser oder Erdwärme. Solche Anlagen benötigen zudem nur 25 – 30 % der elektrischen Energie gegenüber einer Elektroheizung oder einem Elektroboiler und sollten bestenfalls mit grünem Strom, bspw. aus der eigenen Solaranlage, betrieben werden, damit sie vollständig CO2-neutral sind.

[IMG 4]

 
Mit dem Einsatz von LED-Leuchtmitteln können die Stromkosten schnell und ohne grossen Aufwand langfristig reduziert werden. Die Investitionskosten sind zwar vergleichsweise hoch, rentieren sich aber aufgrund des geringeren Verbrauchs und der längeren Lebensdauer von bis zu 100'000 statt 10'000 Stunden. Energiesparlampen sind zwar auch sparsamer als herkömmliche Glühbirnen, enthalten aber zum Teil Quecksilber, lassen sich im Vergleich zu LEDs nicht dimmen und sind eher für Räumlichkeiten geeignet, in denen das Licht weniger oft ein- und ausgeschaltet wird. LEDs verbrauchen dabei nur halb so viel Strom wie eine Energiesparlampen (6 statt 12 kWh/1000h bei rund 450 Lumen).

Ganzheitliche und koordinierte Betrachtung sinnvoll
Alleine aus den drei vorgängigen Massnahmen resultiert ein jährliches Einsparpotenzial von rund CHF 130’000 bis CHF 190'000 oder durchschnittlich CHF 800 pro Zimmer, ohne Berücksichtigung der Investitionskosten. Die Kosten, Einsparungen und Effizienzgewinne sind aber je nach Standort, Immobilie und Betrieb unterschiedlich und müssen für jeden Sachverhalt individuell erfasst werden. Um das volle Potenzial optimal ausschöpfen zu können, bedarf es zudem einer ganzheitlichen und koordinierten Planung und Umsetzung. 

Durch langjährige Erfahrung und umfassende Kompetenzen bei der Analyse, Bewertung und Beratung im Bereich der Nachhaltigkeit von Immobilien bietet Wüest Partner hier eine Vielzahl von Lösungsansätzen. Mit einem detaillierten ESG-Rating können bspw. alle Dimensionen der Nachhaltigkeit, also auch auf Standort- und Gebäudeebene, erfasst werden. Oder Investitionen in die Nachhaltigkeit von Hospitality-Immobilien können optimal geplant und zusammen mit Durable umgesetzt werden. So können letztlich nachhaltige Lösungen geschaffen werden, bei welchen neben Umwelt auch die Kundschaft, der Betreiber und die Eigentümerschaft profitieren.
 

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Erholung und eine gute Nachtruhe sind für Hotelgäste essenziell. Damit diese sich nach einem anstrengenden Tag zur Ruhe betten können, muss das Bett respektive das Schlafsystem aufeinander abgestimmt sein.

Die Herausforderung
Jeder Gast ist individuell und bringt seine eigenen Bedürfnisse mit. Die Erwartung: erholsamen Schlaf finden. Bei so vielen Körpertypen und Gewichtsklassen wird diese Aufgabe allerdings zur Herausforderung für ein Bettsystem. Ein solider Mittelweg kann eine gute Lösung sein, es möglichst vielen recht zu machen. Dabei spielt die Matratze eine zentrale Rolle.

Diese wird vom Gast visuell wahrgenommen, und der Komfort ihrer Liegefläche beeinflusst unmittelbar die Schlafqualität. Weitere Kriterien der Hotellerie für Matratzen sind: nicht zu weich und nicht zu hart, leicht in der Handhabung und Pflege für das Housekeeping sowie eine gute Langlebigkeit. Weniger bekannt ist der Einfluss des Lattenrosts.

Die Rolle des Lattenrosts
Bekannt ist, dass der Lattenrost für eine gute Durchlüftung des Bettes sorgt und ein gutes Schlafklima unterstützt. Weniger hingegen, dass dieser die ergonomische Lagerung des Körpers beeinflusst. Je dünner die Matratze, desto grösser ist der Einfluss des Lattenrosts auf den Liegekomfort. In jedem Fall bildet der Rost aber die Basis der Körperlagerung und kann durch seine elastische Liegefläche Bewegungen des Körpers besser ausgleichen als jede Matratze. Meist bildet der Rost eine der Matratze ähnliche Zonierung ab, die sich auch oft verstellen lässt. So können kritische Körperteile wie Schultern und Nacken zusätzlich entlastet werden. Verspannungen, Durchblutungsstörungen und Schmerzen lassen sich so verhindern oder minimieren. Der aber vielleicht grösste Vorteil ist die Anpassbarkeit des Härtegrads. Mittels Schiebeelementen lässt sich bei vielen Modellen die Kompaktheit der Liegefläche variieren. So kann das Bettsystem der Präferenz oder körperlichen Konstitution des Gasts angepasst werden.

Worauf achten
Finden Sie anhand des folgenden Leitfadens heraus, wo Unterschiede bei den Produkten liegen und was Ihnen wichtig ist:

Rahmen: Der Rahmen trägt die gesamte Konstruktion und wird direkt in den Bettrahmen eingelegt. Meist ist er aus Holz oder Metall. Er sollte stabil sein und weder verrutschen noch quietschen.

Leisten: Diese bestehen meist aus nach oben gewölbtem Schichtholz und kommen in unterschiedlichen Breiten und Dicken vor. Sehr einfache Rahmen mit geraden Leisten ohne Wölbung bieten gar keine Körperunterstützung; sie dienen lediglich der Durchlüftung. Durch die Wölbung der Leisten entsteht eine elastische Liegefläche, die bei Bedarf nachgibt und stützt. Die Anzahl der Leisten kann zwischen circa 20 und 28 variieren. Je mehr Leisten vorhanden sind, desto besser ist die Körperanpassung. Ähnliches kann man über die Breite der Leisten sagen: Je feiner, desto punktelastischer können diese reagieren. Übrigens lassen sich bei einigen Modellen die Leisten leicht auswechseln – besonders in der Hotellerie vereinfacht dies bei eventuellen Defekten das Handling und verlängert die Lebensdauer.

Federelemente: Seitliche Kunststoffelemente, welche die Leisten und damit den Körper tragen. Auch sie tragen zur Beweglichkeit der Leisten bei. Materialität, Elastizität und Federweg, die Strecke, welche die Elemente anhand von Körperdruck einsinken, machen den Unterschied. Je flexibler sich die Federelemente dem Körperdruck anpassen, desto höher ist der Liegekomfort.

Verstellbarkeit der Liegefläche: Mittels Schiebeelementen lässt sich häufig die Härte der Liegefläche verändern und teilweise auch eine Zonierung abbilden. Einerseits lässt sich so bequem das Liegegefühl einer Matratze verändern. Andererseits besteht die Möglichkeit, die Liegefläche individuellen Körperformen und Bedürfnissen anzupassen. Insbesondere bei Beschwerden kann dies grosse Erleichterung bringen.

Elektrisch verstellbare Modelle: Wie sinnvoll sind sie?
Die meisten Schweizer Hotels setzen klassische, «starre» Lattenrostmodelle oder solche mit manueller Kopfverstellung ein. Das macht durchaus Sinn, da nur wenige Gäste tatsächlich die Betten verstellen. Möchten Sie Ihren Gästen aber besonders hohen Komfort bieten, eignen sich automatisch verstellbare Modelle. Sie lassen sich mittels Fernbedienung individuell anpassen. So profitieren Gäste aller Altersklassen von bequemem Fernsehen oder Lesen in aufrechter Position. Ungeahnte Entspannung des Nackens und der Schultern lässt sich durch kleine Verstellungen im Kopfbereich erzielen, eine Hochlagerung der Beine entlastet den unteren Rücken und fördert die Durchblutung.

Es gibt kein Richtig oder Falsch. Denn es kommt darauf an, worauf Sie Wert legen. Achten Sie aber immer darauf, dass Matratze und Rost miteinander harmonieren. Ist dies nicht der Fall, kann das Liegegefühl beeinträchtigt werden; die Produkte können sich so vorzeitig abnutzen. Denn gerade in der Hotellerie zahlt sich eine Investition in langlebige Produkte früher oder später aus.

Alexandra Burkart ist von Hilding Anders Switzerland AG, zu der die Marken BICO und Happy Professional gehören.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Für touristisches Verhalten ist es notwendig, einen Ortswechsel zu tätigen, wofür Mobilität eine Grundvoraussetzung ist. Damit gehen zwischen 8 und 11 Prozent der weltweiten Treibhausgasemissionen zulasten des Tourismus. Der Schweizer Tourismus ist somit einerseits Mitverursacher der Klimakrise, andererseits aber auch betroffen von deren Folgen. Veränderungsdruck entsteht einerseits durch die sicht- und spürbaren Konsequenzen der Klimaveränderung, durch sensibilisierte Gästegruppen wie die Klimajugend und andererseits durch Massnahmen aus der Politik und von Finanzinstituten.

Die Klimaszenarien CH2018 des National Centre for Climate Services (NCCS) verdeutlichen die absehbaren Folgen wie trockenere Sommer, intensivere und häufigere Starkniederschläge, mehr und extremere Hitzetage und zunehmend schneearme Winter. Der Wintertourismus gerät durch die wärmeren Temperaturen, den vermehrten Niederschlag in Form von Regen sowie die resultierende schwache Schneesicherheit unter Druck.

Besonders Wintersportgebiete in tieferen Lagen sind in ihrem Geschäftsmodell gefährdet, aber auch Gebiete in höheren Lagen müssen mit verminderten Schneefällen auskommen. Das NCCS rechnet mit einer Verschiebung der Nullgradgrenze von heute 850 Metern auf 1500 m ü. M. bis ins Jahr 2060. Die Anzahl der Schneetage in Gebieten, welche tiefer als 800 m ü. M. liegen, hat sich bereits über die letzten 50 Jahre hinweg halbiert. Die touristischen Akteure sind demnach stark gefordert, um mit der Anpassung Schritt halten zu können.

Massnahmen des Tourismus
Bis anhin hat sich der Tourismus primär auf die Anpassung an den Klimawandel fokussiert und Strategien wie die Weiterentwicklung des Schneesports oder verstärkte Gefahrenabwehr durch technische Massnahmen auf nationaler und regionaler Ebene verfolgt. Die Umsetzung der entwickelten Strategien ist durchaus sichtbar.

Anders sieht dies im Bereich der Verminderungsstrategie aus. Auch diese sind seit 2008 beispielsweise mit Reduktion des Energieverbrauchs oder der Kompensation von Emissionen bekannt. Ihre Umsetzung harzt aber sehr. Die Hürde, sich dem Thema der Suffizienz anzunehmen, erscheint für den Tourismus gross zu sein. Um die Folgen des Klimawandels abzuschwächen, wird unter anderem vom NCCS eine strikte Senkung der Emissionen gefordert. Dadurch könnte bis 2060 schätzungsweise die halbe Temperaturerhöhung abgewendet werden.

Politische Weichenstellungen
Auf nationaler Ebene hat der Bundesrat im August 2019 das Nettonull-Ziel bis 2050 beschlossen. Dies bedeutet, dass die Schweiz ab 2050 nicht mehr Treibhausgase in die Atmosphäre ausstossen will, als durch natürliche und technische Speicher aufgenommen werden können. Dies soll der Schweizer Bevölkerung Planungs- und Investitionssicherheit bieten. Das Parlament einigte sich zudem auf einen indirekten Gegenvorschlag zur Gletscherinitiative.

Das Verbot für fossile Brenn- und Treibstoffe wurde dabei fallen gelassen, Ausnahmen für Berg- und Randregionen erwogen und das Netto-negativ-Ziel nach 2050 formuliert. Daraufhin wurde die Gletscherinitiative bedingt zurückgezogen, um einen schnellen Weg für die Umsetzung des Klimaschutzes zu realisieren. Dies ist gemäss Sonderbericht des Weltklimarats (IPCC) dringend notwendig, um die globale Erwärmung mit netto null im Jahr 2050 auf 1,5 °C zu beschränken. Das Netto-null-Ziel gilt für sämtliche Wirtschaftszweige und somit auch für den Tourismus.

Auch in touristischen Kreisen wird zunehmend der Begriff Klimaneutralität verwendet, beispielsweise klimaneutrale Destination. Grundsätzlich geht das Verständnis der Klimaneutralität mit der Berücksichtigung weiterer Effekte der menschlichen Aktivität weiter als netto null und sollte im Tourismus verantwortungsbewusst eingesetzt werden.

Künftige Stossrichtungen in der Klimakrise
Gewisse touristische Zukunftsvisionen schweben mit der Netto-null-Zielsetzung mit. Allerdings scheint der Weg dorthin unklar und steil. Zum einen fehlt es Schweizer Tourismusdestinationen an definierten Absenkpfaden. Um solche ausarbeiten zu können, braucht es allerdings erst geeignete Bilanzierungsansätze für den Querschnittsektor Tourismus. Die Bemessung des zur Bilanzierung grundlegenden touristischen Emissionsausstosses auf Leistungsträger und Destinationen ist massiv erschwert. Der notwendige Ortswechsel der Gäste, das Reiseverhalten zwischen Destinationen oder die Zuordnung auf Raum und Leistungsträger erschweren nur schon die Bestimmung der touristischen Emissionen.

Um diese Herausforderungen zu lösen, laufen aktuell mehrere Projekte in Zusammenarbeit mit dem Seco. Beispielsweise arbeitet die Forschungsstelle Tourismus der Universität Bern (CRED-T) zusammen mit der Wyss Academy im Rahmen des vom Seco organisierten Tourismus Forum Schweiz an einem Bericht zu aktuellen Bilanzierungsansätzen und Absenkpfaden auf Destinationsebene. Zudem arbeitet die Fachhochschule Graubünden zusammen mit Myclimate und den Destinationen Arosa, Val Poschiavo und Davos an einem Innotourprojekt zur umfassenden Berechnung des Klimafussabdrucks auf Destinationsebene.

Drastische Emissionsverminderungen in Form von Absenkpfaden sind zukünftig notwendig, denn Kompensation allein stellt keine langfristige Lösung dar. Zur Erreichung dieser Absenkpfade sind Massnahmen mit Hebelwirkung und quantifizierbare Leistungen zur Reduktion von Emissionen gefordert. Klimaschutzmassnahmen, welche auch Bestrebungen miteinbeziehen, die nicht massgeblich zur Erreichung bestimmter Klimaziele beitragen, sind im Kontext von Greenwashing vorsichtig zu verwenden. Eine glaubwürdige Massnahme sollte als Absenkpfad formuliert sein.

Wo sind also die Hebel, um im Tourismus anzusetzen? Zuallererst erfordert ein Entgegenwirken das Bewusstsein für Vermeidung im touristischen Bereich und somit eine offene Diskussion. Zweitens soll es künftig möglich sein, den aktuellen Stand mittels Bilanzierung auf Betriebs- wie Destinationsebene aufzuzeigen. Obwohl dies eine grosse Herausforderung darstellt und im Tourismus kaum verbreitet ist, können Best Practices anderer Unternehmen und regionalen Ebenen herangezogen werden. Drittens haben sich erfolgreiche Massnahmen, im Sinne von Absenkpfaden, für touristische Destinationen durchzusetzen. Die aktuell vielversprechenden Hebel für Emissionsreduktionen liegen in den Bereichen Gebäude, Ernährung sowie An- und Abreise.

Wandel vorausschauend entwickeln
Mit dem Setzen von Rahmenbedingungen und Impulsen übernimmt die Politik auf allen Ebenen eine zentrale Rolle, um die grüne Transformation des Tourismus anzustossen. Die Tourismusforschung ihrerseits steht ebenfalls in der Pflicht, sich zum Tourismus der Zukunft Gedanken zu machen. Denn Reisen soll auch im Jahre 2050 möglich sein – die Frage ist, wie sich das abspielen kann.

Solche Fragestellungen stehen unter anderem im Fokus der 25. Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Tourismuswissenschaft (DGT) vom 8. bis 10. Dezember 2022 in Bern. Mit dem Kernthema der anstehenden grünen Transformation des Tourismus hinsichtlich der Klimaneutralität beschäftigen sich Tourismusforschende aus Deutschland, Österreich und der Schweiz während dreier Tage. Dabei sind auch interessierte Touristikerinnen und Touristiker herzlich willkommen.

Monika Bandi Tanner ist Co-Leiterin Forschungsstelle Tourismus (CRED-T), Zentrum für Regionalentwicklung, Universität Bern

Tourismus und Klimaneutralität

Anlass: 25. Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Tourismuswissenschaft (DGT)
Veranstalterin: Forschungsstelle Tourismus (CRED-T)
Datum: 8.12.2022 bis 10.12.2022
Ort: Donnerstag: Swissôtel Kursaal Bern AG, Kornhausstrasse 3, 3013 Bern; Freitag und Samstag: Universität Bern, UniS, Schanzeneckstrasse 1, 3001 Bern
E-Mail: dgt2022.cred@unibe.ch
Tel.: 031 684 37 11
www.cred-t.unibe.ch/dgt2022

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Ausgangslage

Wie hat sich die Destination in letzter Zeit finanziell entwickelt? Diese einfache Frage nach der finanziellen Performance einer Tourismusdestination ist für die meisten Destinationen nicht zu beantworten. Die üblichen touristischen Kennzahlen wie beispielsweise die Logiernächte sind rein frequenzbasiert und decken nur einen kleinen Teil der Branchen des lokalen Tourismus ab. Tagesgäste werden zudem kaum erfasst. Aus solchen Kennzahlen lassen sich folglich nur bedingt Schlüsse über die tatsächliche Entwicklung der Destination aus finanzieller Hinsicht ziehen. Aus diesem Grund haben die Forschungsstelle Tourismus und Gstaad Saanenland Tourismus den Tourismusbarometer, dessen Grundkonzept aus einer Dissertation der Universität Bern aus dem Jahre 2003 stammt, weiterentwickelt und schrittweise in der Destination Gstaad umgesetzt.

Konzept

Im Kern des Tourismusbarometers steht, die touristische Umsatzentwicklung der Destination zu messen. Dies geschieht über den Tourismus-Performance-Index (TPI). Dieser misst die prozentuale Veränderung des touristischen Umsatzes der Destination eines Monats im Vergleich zum selben Monat im Vorjahr. Diese prozentuale Veränderung lässt sich zudem in den Teil, der durch veränderte Frequenzen entsteht, und den Teil, der durch veränderte Umsätze pro Frequenz entsteht, zerlegen. So lassen sich Rückschlüsse über die Treiber der Veränderungen ziehen.

Der TPI wird auf Basis von Kennzahlen einzelner Unternehmen verschiedener Branchen erhoben, die zumindest teilweise touristische Umsätze haben. Neben Beherbergung und Gastronomie sind dies unter anderem Bergbahnen, Sportanbieter, Einzelhandelsunternehmen und Bauunternehmen. Der TPI liefert so ein umfassendes Bild des Tourismus in der Destination. Zur Berechnung werden die Unternehmenskennzahlen zunächst auf Unternehmensebene erhoben und gewichtet zu Branchenindizes aggregiert. Dies erlaubt Rückschlüsse, auf welche Branchenentwicklungen die Gesamtentwicklung zurückzuführen ist. Dieser branchenübergreifende Vergleich ist nur durch die relative prozentuale Entwicklungsbetrachtung möglich. Die Branchenindizes werden schliesslich gewichtet zum TPI aggregiert.

Umsetzung

Erhoben werden die Unternehmenskennzahlen mittels monatlicher Umfragen bei den Unternehmen, die sich auf jeweils zwei monatliche Kennzahlen, den Umsatz und die Frequenz beschränken. Dabei variiert das Mass für die Frequenzen pro Branche. So werden in der Beherbergung die Logiernächte erhoben, während beispielsweise in Skischulen die Anzahl Unterrichtsstunden erhoben wird. Viele Unternehmen vor allem im Einzelhandel haben keine monatlichen Daten, oder die Umsätze sind wie in der Baubranche nicht unbedingt klar gewissen Monaten zuordenbar. Daher wurde der Tourismusbarometer so gestaltet, dass er monatlich nur die touristischen Kernbranchen wie Hotellerie, Gastronomie und Sportanbieter abdeckt. Quartalsweise wird er um weitere Branchen ergänzt, die ein umfassendes Bild der touristischen Entwicklung ergeben. Die Erhebungen erfolgen bei diesen Branchen als Selbsteinschätzung der Unternehmen, da viele Unternehmen keine unterjährigen Abschlüsse tätigen. Die einzelnen Unternehmensdaten werden durch die Forschungsstelle Tourismus der Universität Bern erhoben, verwaltet und ausschliesslich für den Tourismusbarometer genutzt. Andere Unternehmen oder Gstaad Saanenland Tourismus erhalten keinen Einblick in die Daten. Als Output erhält Gstaad Saanenland Tourismus ein monatliches Reporting, den Tourismusbarometer. Ziel ist, dass das Reporting jeweils am 20. eines jeden Monats vorliegt, sodass die Destination zeitnah ein umfassendes Bild der Entwicklung erhält. Für die Unternehmen ist die Teilnahme kostenlos. Sie erhalten zudem ein monatliches Branchenbenchmarking, das es ihnen erlaubt, ihre eigene Entwicklung mit der jeweiligen Branche zu vergleichen.

Stand

Aufgebaut wurde der Tourismusbarometer schrittweise seit Frühjahr 2021. Zunächst galt es in einer Pilotphase mit ausgewählten Unternehmen in Zusammenarbeit mit dem Hotelierverein und dem Gewerbeverein das Konzept zu verfeinern und die Umsetzung stetig anzupassen. Danach wurde der Tourismusbarometer schrittweise auf die heutige Abdeckungsgrösse ausgedehnt. Dies umfasste einen aufwendigen Stakeholdermanagementprozess, da die einzelnen Unternehmen vertrauliche Daten abgeben müssen. Derzeit erfasst der Tourismusbarometer circa 70 Unternehmen und deckt somit genügend Unternehmen ab, um ein umfassendes Bild der monetären touristischen Entwicklung der Destination Gstaad zu erhalten.

Nutzen

Bereits zu Beginn des regulären Betriebs findet der Tourismusbarometer grossen Anklang in der Destination. Das Interesse steigt stetig. Auch können bereits spannende Erkenntnisse gewonnen werden wie, dass im Jahr 2022 zwar die Frequenzen in der Destination im Vergleich zum Vorjahr leicht rückläufig sind, aber die höheren Umsätze pro Frequenzen – ausgelöst durch einen wieder erstarkenden Überseemarkt – diese Verluste ausgleichen können. Neben der Destinationsstrategie ist der Tourismusbarometer ein zentrales Instrument für Gstaad Saanenland Tourismus und dient insbesondere zur Überprüfung der touristischen Entwicklung und zur Wirkungsmessung der umgesetzten Massnahmen und Aktivitäten. So ist der Tourismusbarometer für die DMO wie auch für ihre Partner ein wichtiges strategisches Instrument geworden, dank dem nicht nur anhand der Logiernächtezahlen die touristische Entwicklung stetig überprüft werden kann.

Ausblick

Der Tourismusbarometer versteht sich nicht als abgeschlossenes Projekt, sondern wird laufend angepasst und optimiert. Kürzlich wurde der Barometer um zukünftige Buchungsstände ergänzt, was den Leistungsträgern in der Destination erlaubt, nicht nur retrospektiv, sondern auch prospektiv zu agieren. Während des Aufbaus des Tourismusbarometers lag der Fokus stark auf der inhaltlichen Umsetzung. In Zukunft ist angedacht, die derzeitigen Outputs flexibler in einem Online-Dashboard zur Verfügung zu stellen. Interessant wäre zudem eine Ausweitung auf weitere Destinationen. Letzteres würde ein Benchmarking unter Destinationen ermöglichen und somit weitere wichtige inhaltliche Erkenntnisse aus den reinen Zahlen für die Destinationen liefern.

Marcus Roller ist Dozent und Co-Leiter der Forschungsstelle Tourismus an der Universität Bern. Er forscht empirisch zum Strukturwandel im Tourismus und dessen Arbeitsmarkt sowie zu Bergbahnen. Flurin Riedi ist seit 2019 Tourismusdirektor der Destination Gstaad und CEO von Gstaad Saanenland Tourismus.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Beat Stocker ist Inspektor Brandschutz bei der Swiss Safety Center AG, Marcel Büchner ist Leiter Inspektion Brandschutz bei der Swiss Safety Center AG

In Schweizer Beherbergungsbetrieben – vom Pflegezentrum über den Spitalbetrieb bis hin zum 5-Sterne-Hotel – hat die Personensicherheit oberste Priorität. Diese Personensicherheit jederzeit sicherzustellen, ist eine hohe Anforderung an die Betriebsorganisation mit dem Sicherheitsbeauftragten Brandschutz und das Management, welche die Verantwortung für die korrekte Umsetzung der baulichen, technischen und organisatorischen Brandschutzmassnahmen tragen. Ohne kompetente fachliche Unterstützung wird es schwierig, in Sicherheitsfragen stets auf dem neuesten Stand zu sein. Dies nach aussen sichtbar zu kommunizieren, macht diese Anstrengungen wahrnehmbar und steigert bei den Gästen aktiv Vertrauen und Sicherheitsempfinden.

Mit dem Brandschutzzertifikat haben Beherbergungsbetriebe die Möglichkeit, ihren Einsatz für die Sicherheit offiziell zu deklarieren und stets auf hohem Niveau zu halten. Ein besonderes Augenmerk in Sachen Sicherheit sollte bei Hotels auch auf der professionellen Ausbildung und Schulung des Personals liegen. Denn in Krisensituationen kann schnelles und korrektes Handeln der Mitarbeitenden lebensrettend sein.

Das Zertifizierungsverfahren
Die Anforderungen an den Brandschutz in Häusern, die sich für das Zertifikat bewerben, sind bewusst hoch angesetzt. Nach einem einheitlichen Qualifikationssystem überprüfen Brandschutzspezialisten die baulichen, technischen und organisatorischen Brandschutzmassnahmen im Betrieb und verfassen einen schriftlichen Rapport. Die Brandschutzzertifizierungen entsprechen den geltenden gesetzlichen Vorschriften der VKF, der Vereinigung Kantonaler Feuerversicherungen. Unter Berücksichtigung der speziellen betrieblichen Anforderungen und der gesetzlichen Schutzziele erfolgt eine Risikobeurteilung. Wenn alle relevanten Bedingungen erfüllt sind, erstellt die Prüf-, Inspektions- und Zertifizierungsstelle das Zertifikat für die Dauer von drei Jahren. Nach Ablauf der Gültigkeitsdauer erfolgt jeweils eine Nachzertifizierung, damit gewährleistet werden kann, dass das Sicherheitsniveau beibehalten wird.

Sicherheitsbeauftragter Brandschutz
Der Sicherheitsbeauftragte Brandschutz gewährleistet die Brandsicherheit im Rahmen der geltenden Brandschutzvorschriften, orientiert seine Vorgesetzten über sicherheitsrelevante Feststellungen im Brandschutz, erlässt Weisungen über die Verhütung von Bränden im Betrieb, überwacht den Vollzug und nimmt an Brandschutzkontrollen teil.

Sicherheitsbeauftragte Brandschutz sind insbesondere erforderlich für (Auszug aus den Richtlinien der Vereinigung Kantonaler Feuerversicherungen):

• Beherbergungsbetriebe (insbesondere Krankenhäuser, Alters- und Pflegeheime, in denen dauernd oder vorübergehend 20 oder mehr Personen aufgenommen werden, die auf fremde Hilfe angewiesen sind) sowie Gebäude, deren Personensicherheit auf dem Fremdrettungs-, Aufenthaltskonzept basiert.

• Beherbergungsbetriebe mit mehr als 100 Gästen (insbesondere Hotels, Pensionen und Ferienheime, in denen dauernd oder vorübergehend 20 oder mehr Personen aufgenommen werden, die nicht auf fremde Hilfe angewiesen sind).

Ein mehrtägiger Kurs Sicherheitsbeauftragte(r) Brandschutz ist für das verantwortliche Personal eine gute Grundlage und wird für den Betrieb einer Beherbergung in vielen Kantonen von den Brandschutzbehörden explizit gefordert.

Nutzen der Zertifizierung[DOSSIER]
Die Brandschutzmassnahmen werden von einem Fachmann vor Ort im Betrieb – idealerweise zusammen mit dem Sicherheitsbeauftragten Brandschutz – inspiziert. Dieses Verfahren hat nicht nur kontrollierenden, sondern auch unterstützenden Charakter (KVP). Allfällige Schwachstellen und Mängel werden vor Ort festgestellt und beurteilt. Zudem wird mit dem Betrieb besprochen, wie und bis wann diese Schwachstellen behoben werden müssen. Der Betrieb erhält durch die Swiss Safety Center AG ein Zertifikat, und die angeschlossenen Hotelbetriebe werden bei HotellerieSuisse mit einem entsprechenden Symbol gekennzeichnet.

www.safetycenter.ch

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Der Tourismus ist durch seine Kleinstrukturiertheit stark geprägt von Familienunternehmen. Gerade in den alpinen und ländlichen Gebieten stehen die Betriebe in der Hotellerie und Gastronomie bei Nachfolgeregelungen vor grossen Herausforderungen. Das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) hat im Rahmen seiner Tourismusstrategie die Forschungsstelle Tourismus (CRED-T) der Universität Bern und die Kohl & Partner AG beauftragt, diese Herausforderungen konkreter zu untersuchen. Hierzu wurde ein Methodenmix angewandt: Eine Dokumenten- und Literaturanalyse wurde mit statistischen Analysen und Experteninterviews mit erfolgreichen Unternehmern und anderen am Nachfolgeprozess beteiligten Stakeholdern verbunden.

Die Datenanalyse zeigt auf, dass die Beherbergung im alpinen Raum weniger stark von Kleinbetrieben geprägt ist als die Gastronomie oder Firmen in der Unterhaltungsbranche. Im Gastgewerbe kann eine Wachstumsschwäche hinsichtlich Anzahl Firmen und Arbeitsplätze ausgemacht werden. Diese ist ausgerechnet im alpinen Raum besonders ausgeprägt, also dort, wo das Gastgewerbe oftmals einen erheblichen Anteil der lokalen Arbeitsplätze stellt. Es zeigt sich, dass das fehlende Wachstum im alpinen Raum alle Branchen betrifft und nicht auf den lokalen Branchenmix zurückzuführen ist. Da es auch keine Konsolidierungstendenzen gibt, kann davon ausgegangen werden, dass diese Wachstumsschwäche als real einzustufen ist. Vergleicht man strukturelle Kennzahlen wie Betriebsgrössen und Branchenverteilungen über die Zeit, wird deutlich, dass gerade im alpinen Raum kein struktureller Wandel ausgemacht werden kann.

Vor diesem Hintergrund erscheint es auch nicht erstaunlich, dass die Daten zeigen, dass gerade im alpinen Raum auch die Nachfolgeproblematik in der Hotellerie deutlich ausgeprägter ist. Aufgrund der Wachstumsschwäche und des hohen Anteils an den touristischen Unternehmen lag der Fokus der Studie auf der Beherbergung und der Gastronomie im alpinen Raum.

Acht Hürden zu einer erfolgreichen Nachfolge
Mit dem Methodenmix wurden acht Hürden identifiziert, die bei einer erfolgreichen Nachfolgeregelung auftreten können. Diese Hürden können unterschiedlich hoch sein, je nachdem, ob es sich um eine familieninterne oder um eine externe Nachfolgeregelung handelt. Die vier ersten betreffen die Seite des Übergebenden:

Die erste Hürde ist der Nachfolgezeitpunkt. Hierbei zeigt sich, dass sich viele Betriebe zu spät mit der Thematik auseinandersetzen, da sie unterschätzen, dass sich der Übernahmeprozess gut über mehrere Jahre erstrecken kann. Somit fehlt oftmals die Zeit für eine optimale Lösung.

Fachbeitrag von:
Marcus Roller, Dozent und Co-Leiter der Forschungsstelle Tourismus an der Universität Bern. Er forscht empirisch zum Strukturwandel im Tourismus und dessen Arbeitsmarkt sowie Bergbahnen.

Zu den Autoren der Studie gehören:
CRED-T: Dr. Monika Bandi Tanner, Roman Ogi, Dr. Marcus Roller, Pascal Troxler, Romina Weber
Kohl & Partner AG: Frank Reutlinger

Die zweite Hürde betrifft die Altersvorsorge. Für viele Eigentümerinnen und Eigentümer ist der Betrieb die Basis der Altersvorsorge, was einen erheblichen finanziellen Aspekt auf persönlicher Ebene darstellt, der auch von den Experten als sehr wichtig angesehen wird.

Die dritte Hürde ist das Loslassen des Betriebs. Gerade bei Kleinunternehmen im Gastgewerbe stehen Gastgeberinnen und Gastgeber und die menschlichen Beziehungen zu den Gästen oftmals im Zentrum, wodurch eine hohe emotionale Bindung zum Betrieb selbst besteht. Dies ist vor allem eine hohe Hürde für familieninterne Übergaben.

Die vierte Hürde betrifft den Verkaufserlös. Dieser wurde sowohl bei familieninternen als auch bei externen Übergaben als wichtig eingestuft. In vielen Fällen zeigt sich allerdings, dass die Preisvorstellungen der Übergebenden zu hoch angesetzt sind. Dies liegt oftmals daran, dass gerade gut positionierte Betriebe für Externe nicht sehr attraktiv sind. Chancen für eine künftige Positionierung des Betriebs sind wichtiger als die bisherige Positionierung. Zu diesen tragen auch das Wettbewerbsumfeld und lokale wirtschaftliche Faktoren entscheidend bei.

Auf der Seite der Übernehmenden wurden drei weitere Hürden identifiziert: Die fünfte Hürde stellt die Finanzierung der Übernahme dar. Diese wird als relevantester Faktor eingestuft. Das Beschaffen von genügend Eigenkapital ist insbesondere für junge Übernehmende sehr anspruchsvoll.

Als sechste Hürde konnte das Unternehmertum identifiziert werden. Klein- und Familienbetriebe zu übernehmen, bedeutet, unternehmerisch tätig zu sein. Dies geht mit grossem zeitlichem Engagement und einer gewissen Risikobereitschaft einher. Die Bereitschaft hierzu sinkt allerdings, und die Ausbildungsgänge legen darauf wenig Fokus.

Die siebte Hürde sind Investitionen nach der Übernahme. Diese sind oftmals schwierig zu tätigen, da die Übernahme selbst vor allem bei externen Übernehmenden einen grossen finanziellen Aufwand bedeutet. Ohne Investitionen ist eine erfolgreiche Positionierung allerdings kaum möglich.

Erschwerter Zugang zu Förderinstrumenten
Der Unterstützungsprozess, das heisst der Zugang zu Förderinstrumenten und Unterstützern, wurde als eigene, achte Hürde identifiziert. Die Analyse der Förder- und Unterstützungsangebote lässt die Schlussfolgerung zu, dass die finanziellen Förderinstrumente in der Schweiz weitgehend ausreichend sind und das Angebot der Dienstleistungsunterstützungen alle Hürden abdeckt. Als zielführende Unterstützungsangebote werden diejenigen bei der Altersvorsorge und beim Loslassen eingeschätzt. Mittelmässig zielführende Angebote scheint es beim Verkaufserlös, bei der Finanzierung, dem Unternehmertum und den Investitionen zu geben. Weiter zeigt sich, dass die Angebote bei der Bestimmung des Nachfolgezeitpunktes und beim Unterstützungsprozess aktuell als am wenigsten zielführend eingeschätzt werden und daher dort das grösste Verbesserungspotenzial besteht.[DOSSIER]

Als zentral hat sich allerdings der erschwerte Zugang zu den jeweiligen Förderinstrumenten und Dienstleistern herausgestellt. Da es sich bei Nachfolgen in der Regel um einen für die beteiligten Personen einmaligen Prozess handelt, fehlt oft das nötige Wissen, wer zur Überwindung welcher Hürde Unterstützung anbietet. Der zielführendste Ansatz, die Nachfolgen im Gastgewerbe zu erleichtern, wäre folglich, den Zugang zu den jeweiligen Unterstützern zu erleichtern und noch mehr zu sensibilisieren.

Verweise:

Tourismus-Impuls Nr. 27
Schlussbericht Seco:«Strukturwandel bei touristischen Klein- und Familienbetrieben»

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Prof. Dr. Jörn Basel ist Dozent am Institut für Tourismus und Mobilität (ITM) an der Hochschule Luzern. Seine Forschungsthemen liegen im Bereich der angewandten Entscheidungsforschung mit den Schwerpunkten Vertrauen, Risikowahrnehmung und neue Technologien.

Wie treffen wir Entscheidungen?
In welcher Destination soll der Urlaub verbracht werden? Welches Hotel genügt den individuellen Ansprüchen? Und vor allem: Welches Dessert darf es im Rahmen des Mittagsmenüs sein? Wie das menschliche Leben im Allgemeinen, so ist auch das touristische Verhalten als eine lange Kette von Entscheidungen zu verstehen. Der Mensch trifft schliesslich unglaubliche 35'000 Entscheidungen pro Tag, und daher wäre es doch wünschenswert, wenn man zumindest einen Teil der touristisch relevanten Entscheidungen besser vorhersagen und vielleicht sogar beeinflussen könnte.

Dieser Wunsch ist aus Sicht von Sales & Marketing nicht neu. Profitable Angebote und Dienstleistungen gekonnt in Szene zu setzen und damit Einfluss auf das Kundenverhalten zu nehmen, ist schliesslich deren angestammte Kernaufgabe. Was sich jedoch in den letzten Jahren bedeutsam geändert hat, ist die psychologische Sicht darauf, wie wir unsere Urteile treffen. Zahlreiche Studien dokumentieren hierzu eindrücklich: Der Mensch ist ein kognitiver Faulenzer. Es werden nicht – wie früher vermutet – die offensichtlich ökonomisch optimalen Entscheidungen getroffen, sondern ausschlaggebend sind oftmals Dinge wie Bequemlichkeit, eine starke Orientierung am sozialen Umfeld oder auch unser fehleranfälliger Umgang mit Zahlen und Wahrscheinlichkeiten. Wir – und folglich auch die Kundinnen und Kunden – agieren eben in vielen Fällen weniger rational, sondern im besten Fall begrenzt rational.

Dies klingt etwas pessimistisch, das Gute daran ist jedoch, dass diese Schwächen der menschlichen Natur eine gewisse Systematik besitzen. Dadurch wird das Verhalten prognostizierbar und kann entsprechend gelenkt werden. Und genau an dieser Steuerung setzt Nudging an.

Was bedeutet Nudging?
Der Begriff Nudging (englisch «to nudge» = (an)stupsen), wurde vom Ökonomen und Nobelpreisträger Richard Thaler und dem Juristen Cass Sunstein eingeführt. Die Idee dahinter ist, dass sich das menschliche Entscheidungsverhalten zwar durch inhärente Trägheit auszeichnet, man dies aber durch kleine «Stupser» teilweise korrigieren kann – zumindest, wenn diese Trägheit zu ungewünschten Konsequenzen führt. Der Begriff eines sanften Stupsers ist hierbei durchaus wörtlich zu verstehen, denn ein echter Nudge verzichtet auf Verbote und auch auf monetäre Strafen. Die Entscheidungsfreiheit wird bewusst nicht eingeschränkt, nach dem Motto: Dieser Weg ist der bessere, aber du kannst auch durchaus die andere Variante wählen. Ein Nudge schliesst folglich keine Optionen aus, sondern ist eher als kognitiver Wegweiser zu verstehen, bezogen auf eine spezifische Entscheidungssituation.

Nudging im Tourismus
Die klassischen Anwendungen des Nudging kommen aus dem Bereich Gesundheit oder der finanziellen Haushaltsplanung. Wichtig ist hierbei stets der Grundsatz, dass der Stupser in eine Richtung gehen soll, welche individuell ebenfalls angestrebt wird. Möchte ich mich beispielsweise im Homeoffice gesünder ernähren, wäre ein simpler Nudge einfach, Süssigkeiten schwerer zugänglich im obersten Regal aufzubewahren und stattdessen etwas Obst direkt in der Nähe meines Arbeitsplatzes zu platzieren. Ich erlege mir kein Süssigkeitsverbot auf, sondern nutze lediglich meine eigene Trägheit zu meinen Gunsten. Das oft zitierte Ampelsystem auf Lebensmitteln geht hierbei in eine ähnliche Richtung. Eine rote Ampel auf einem Produkt verbietet mir nicht den Konsum, sondern sendet nur ein bestimmtes Signal mit einem informativen Inhalt.

Der dokumentierte Erfolg des Nudging hat auch im Tourismus Einzug gehalten, wenn auch nicht immer explizit unter diesem Begriff. Gerade im Zuge der Nachhaltigkeit setzen viele Hotels auf den bekannten Handtuch-Nudge. Dies bedeutet, dass an den Badezimmern ein Hinweis angebracht wird, dass eine grosse Mehrheit der Gäste ihr Handtuch mehrfach nutzt und dadurch einen Beitrag zum Energiesparen leistet. Der Wirkungsmechanismus dahinter ist die Tatsache, dass unser soziales Verhalten oftmals automatisiert stattfindet und wir unser Verhalten (unbewusst) an der gängigen sozialen Norm ausrichten.

Ein effektiver Nudge kann folglich auch über Kommunikation erfolgen. So zielt etwa eine aktuelle Kampagne der Destination Engelberg-Titlis darauf ab, mittels verschiedener Nudging-Ansätze eine Anreise mit dem öffentlichen Verkehr als soziale Norm darzustellen. Hierbei ist auch zu beachten, dass gerade im Bereich Nachhaltigkeit ein Nudge auch darin liegen kann, einen bestimmten Energiebedarf sichtbar zu machen. Man kennt diese Visualisierungshilfen auch von digitalen Fortschrittsbalken, welche uns beim Bearbeiten von Onlinebefragungen zum Fertigstellen animieren. Die ansprechende Darstellung von Zielen oder auch des eigenen CO₂-Fussabdrucks können daher auch als Nudge konzipiert werden. [DOSSIER]

Nudge «for good» oder für Profit?
Im Bereich Nachhaltigkeit ist es relativ einfach, zu argumentieren, dass die grosse Mehrheit der Kundinnen und Kunden sich diesen Zielen auch anschliessen würde. Ein Unternehmen, welches etwa den Handtuch-Nudge verwendet, kann daher davon ausgehen im Sinne seiner Gäste zu handeln. Verschiedene Studien zeigen auch, dass durch diese kleine Intervention der Handtuchverbrauch um bis zu 25 Prozent reduziert werden kann. Nicht umsonst fordert auch der Nudge-Erfinder Richard Thaler «Nudge for good» – also nutze Nudging, um Gutes zu tun.

Anders sieht es allerdings aus, wenn Nudging im Zusammenspiel mit klaren monetären Interessen des Unternehmens genutzt wird. Diese einseitige Ausrichtung wird auch als Dark Nudging bezeichnet, denn auch hier nutzen Firmen die menschliche Trägheit, und dies lässt sich gerade an digitalen Beispielen illustrieren. So ist oftmals ein kleiner Haken als Vorauswahl platziert, und schon landet man auf dem Verteiler eines Newsletters. Dieser als Opt-out-Regel bekannte Nudge ist vielleicht ärgerlich, richtet aber zumindest keinen finanziellen Schaden an. Es gibt im Nudging aber auch moralische und rechtliche Grauzonen, etwa wenn eine Buchungsplattform mit (angeblich) begrenzten Hotelzimmern wirbt, welche gerade (angeblich) von vielen potenziellen Gästen betrachtet werden. Zwar gibt es in der Schweiz kein explizites Nudging-Gesetz jedoch zeigt eine aktuelle rechtliche Analyse, dass Nudging durchaus werberechtlich von Bedeutung sein könnte. Nicht umsonst wurde diese Art des Nudging, auch bekannt als künstliche Verknappung, vom deutschen Verbraucherschutz gerügt. Nudging ist in diesem Fall ein zweischneidiges Schwert: Die Wirksamkeit ist in beiderlei Hinsicht gegeben – zum Nutzen der Kundschaft für bessere und nachhaltige Entscheidungen, aber auch zum einseitigen finanziellen Nutzen des Unternehmens.

Soll ein Unternehmen nudgen?
Grundsätzlich spricht wenig gegen einen zielgerichteten Einsatz von Nudging, insbesondere wenn der klare Vorteil aus Kundensicht erkennbar ist. Nudges sind zudem in vielen Fällen wirksam (wenn auch kein Wundermittel) und auch kostengünstig umzusetzen. Aus der Macht über die Gestaltung der Kundenentscheide resultiert aber auch eine klare unternehmerische Verantwortung. Ein Nudge ist daher nur so lange auch kundenfreundlich, als er leicht erkennbar ist und in einer digitalen Umgebung idealerweise mittels eines einzigen Mausklicks abgewählt werden kann.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Die Schweizer Hotellerie erholt sich. Zumindest gemäss den neuesten Zahlen des Bundesamts für Statistik. Mit einer Bruttozimmerauslastung von 37,7 Prozent in den ersten drei Monaten des Jahres liegt die Branche schweizweit zwar noch immer 9,3 Prozentpunkte unter dem Niveau von Anfang 2019. Werden aber nur die Tourismusregionen Graubünden und Wallis verglichen, so ist die Auslastung bis Ende März mit 56,1 Prozent im gleichen Zeitraum nur 2 Prozentpunkte tiefer als damals.

Ist nun zumindest für die Ferienhotellerie wieder alles in Ordnung?
Leider kann diese Frage nicht pauschal bejaht werden. Denn gerade abseits des städtischen Raums und der Top-Feriendestinationen zeigt sich, dass die vorhandenen Beherbergungsangebote vielfach nicht dem entsprechen, was auf dem Markt heute nachgefragt wird. Das lässt sich zum einen mit einer überalterten Infrastruktur und mit einem nicht mehr zeitgemässen Auftritt/Design erklären. Zum andern sehen wir, dass gerade kleinere Beherbergungsbetriebe oftmals nicht klar positioniert sind und trotzdem nur ein beschränktes Beherbergungsangebot bereitstellen. Ohne aktives Handeln werden diese Betriebe langfristig nicht aus eigener Kraft überleben können.

Wie soll dieses aktive Handeln aussehen?
Bevor schon mit der Planung der Gebäudeerneuerung begonnen wird, sollte zu Beginn der Standort überprüft werden. Stimmen Lage, Umgebung und Erreichbarkeit für eine Nutzung im Bereich Hospitality heute und in absehbarer Zukunft? Falls nicht, sollte über eine neue Strategie nachgedacht werden, und eine Umnutzung drängt sich auf. Ist der Standort in Ordnung, dann lohnt sich eine Auslegeordnung zu den Entwicklungspotenzialen der Liegenschaft, und zwar aus Sicht des Eigentümers, der Gäste/Nutzer und des Betreibers (auch wenn dieser zugleich Eigentümer ist). Mein Vorschlag dabei ist, mit der Eigentümerperspektive zu beginnen.

Die Eigentümerperspektive
Mit Ausnahmen von Fällen der Liebhaberei ist das primäre Interesse eines Eigentümers an einer Liegenschaft klar definiert: eine nachhaltige markt- und risikoadäquate Verzinsung des eingesetzten Kapitals anhand der Miete für die zur Verfügung gestellten Räumlichkeiten. Herrscht ein Investitionsstau oder ist aus anderen Gründen keine vernünftige Rendite zu erreichen, so bietet sich in einem ersten Schritt eine Abklärung der baurechtlichen Möglichkeiten an: In welcher Bauzone befindet sich die Liegenschaft? Bestehen Ausnützungsreserven? Welche Möglichkeiten bietet die bestehende Liegenschaft? Ist allenfalls eine anderweitige Nutzung möglich und bestehen Restriktionen, etwa wegen des Zweitwohnungsgesetzes?

Stimmen Lage, Umgebung und Erreichbarkeit für eine Nutzung im Bereich Hospitality?

Nachdem der Handlungsspielraum zu möglichen Änderungen der Liegenschaft abgeklärt worden ist, braucht es den Marktcheck dazu. Mit anderen Worten: Bestehen eine Nachfrage und eine entsprechende Zahlungsbereitschaft für die baurechtlich möglichen Änderungen im Gebäude und in der Nutzung? Womöglich zeigt sich, dass zu einer Form der Wohnnutzung keine wirkliche Alternative besteht. Eine auf den ersten Blick vermeintlich ernüchternde Erkenntnis. Aber wie die nachfolgende Darstellung veranschaulicht, bieten die verschiedenen Wohnformen gleichwohl eine Bandbreite an möglichen Lösungen.

Die Gäste-/Nutzer-Perspektive
Auf diese wirken verschiedene Megatrends zwar unterschiedlich, aber doch mit der gemeinsamen Erkenntnis, dass flexible Formen von Wohnen und Beherbergung verstärkt nachgefragt werden: Der Trend zur Individualisierung und Diversifizierung sowie der globalen Digitalisierung verstärkt die Entflechtung der Wohnfunktionen und erhöht die Ansprüche an die Grundriss- und Nutzungsflexibilität. Im Zeichen von ökonomischen Ungleichverteilungen weisen gemeinschaftlich ausgelegte Wohnformen ausserdem zunehmendes Potenzial auf. Sie bieten nicht nur ökonomische Vorteile im Sinne der «sharing economy», sondern bieten jungen sowie älteren Alleinstehenden ein gemeinschaftliches Umfeld und tragen wesentlich zur Identitätsbildung bei.

Im Idealfall sollte ein Beherbergungskonzept nicht nur Zimmer zum Schlafen anbieten, sondern Räume, in denen auch gearbeitet und oder gemeinschaftlich gewohnt werden kann. Sowohl der Service- und Ausstattungsgrad wie auch die Aufenthaltsdauer müssen flexibel oder zumindest saisonal variieren können. Im städtischen Kontext entstehen denn auch laufend neue Angebote, die dem in der einen oder anderen Weise Rechnung tragen und sich über den Standard und die Nähe zum Kunden weiter differenzieren.

Mit einer klaren Spezialisierung können Hotels ausserhalb der touristischen Zentren sehr gut funktionieren.

Positiv ist dabei, dass gerade Hotelgebäude aufgrund ihrer Struktur und vielfältigen Installationen eine geeignete bauliche Struktur für eine erweiterte Nutzung bieten: vom traditionellen Hotelzimmer über bewirtschaftete Ferienwohnungen, Micro-Apartments, Senioren-Gemeinschaftskonzepte bis hin zu neuartigen Co-Living-Konzepten.

Findet sich ein geeignetes Nutzungskonzept, das über die traditionelle Hotellerie hinausgeht und verschiedene Beherbergungsformen anbietet, so braucht es einen Betreiber, der den Vertrieb zentral gebündelt und koordiniert leisten kann.

Die Betreiberperspektive
Dank der Digitalisierung ist es heute so einfach wie noch nie, dass ein Betreiber eines kleineren Objekts auf der Klaviatur unterschiedlicher Beherbergungsformen, Verweildauern und Servicegrade spielen kann. Wie das Beispiel «Berg & Bett Säntis Lodge» aus dem Toggenburg zeigt, bietet sich dem Betreiber dabei zudem die Möglichkeit, über die eigene Liegenschaft hinaus externe Wohnangebote ins Konzept zu integrieren und so eigene Serviceleistungen auch Dritten zur Verfügung zu stellen.

Alternativ oder ergänzend bietet sich aus der Perspektive des Betreibers auch die Möglichkeit, eine Spezialisierung auf spezifische Kundenbedürfnisse oder ein klar definiertes Gästesegment vorzunehmen. Beispiele wie das Märchenhotel Bellevue in Braunwald (bestes Familienhotel der Schweiz), das Schloss Schauenstein in Fürstenau (Spitzengastronomie von Andreas Caminada) oder das Hotel Kemmeribodenbad in Schangnau (naturnah und familiär) zeigen, dass dies auch oder gerade ausserhalb der touristischen Zentren sehr gut funktionieren kann.

Andrea Bernhard ist Director beim Immobilienbüro Wüest Partner und Experte für Hospitality-Immobilien.

www.wuestpartner.com

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Effizienz, Produktivität und Profitabilität sind wichtig, natürlich. Sie stehen aber keinesfalls alleine als Erfolgsfaktoren im Zentrum. Stichworte wie Attraktivität, Integration, Sinnhaftigkeit und Erfüllung am Arbeitsplatz haben mindestens denselben Stellenwert beziehungsweise sind dem wirtschaftlichen Erfolg vorgelagert.

Wo Mitarbeitende die Zukunft des Betriebes mitgestalten
Doch wie entsteht für Mitarbeitende Sinnhaftigkeit? Zum Beispiel indem sie nicht nur ausführende Organe sind, sondern mit dem Gast und der Geschäftsleitung auf Augenhöhe interagieren. Anstatt per Powerpoint-Präsentation einstudierte Standards oder aufgesetzte Begrüssungsfloskeln möchten motivierte Fachkräfte ihren eigenen Stil einbringen. Vielleicht ist ein Teammitglied ja ein wahrer Profi in Sachen Berg- oder Mountainbike-Touren? Oder ist im Dorf besonders gut vernetzt? Kann hervorragend und konstruktiv mit Reklamationen umgehen? Interessiert sich stark für Innovationen? Von diesem Talent sowie Know-how können und sollten Betrieb und Gast zwingend profitieren.

Qualifikationen und Leidenschaften Einzelner sollten sogar ganz bewusst in die Unternehmensstrategie integriert werden. Je stärker das Gefühl von Identifikation und Zugehörigkeit, desto höher sind Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft. Wie motivierend wäre es wohl für einen langjährigen Mitarbeiter, wenn er sogar in die Strategieplanung miteinbezogen würde? Dort, wo Mitarbeitende an der Zukunftsgestaltung des Betriebs teilhaben und an einem Ort wirken können, wo gemeinsam Neues geschaffen wird, passiert das sogenannte Work-Life-Blending, das Verschmelzen von beruflicher und privater Motivation. Was kann einem Betrieb Besseres passieren?

Als Arbeitgeber für etwas stehen (nicht für alles)
4-Tage-Woche, keine fixen Wochenstunden, die Arbeitszeit als flexibles Kontingent, Anpassung an individuelle Lebensphasen, Work-Life-Balance – das bieten immer mehr Betriebe im Tourismus, in der Hotellerie und Gastronomie. Und das ist auch gut so. Doch um den Bekanntheitsgrad als Arbeitgeber zu steigern, die eigene Unternehmens-Marke zu schärfen und sich gegenüber den Mitbewerbenden abzugrenzen, braucht es mehr: den Aufbau und die Optimierung eines Employer Brandings. Und dies ist ein ganzheitlicher, fortlaufender Prozess, der niemals stillsteht.

Zentrale Frage: Wie findet man zu einer Positionierung, die das eigene Angebot von anderen unterscheidbar macht? Der Schlüssel liegt dabei nicht nur in der Analyse von Trends, Marktumfeld und Konkurrenz. Entscheidend sind die DNA des Gastgebers und wiederum die persönlichen Stärken seines Teams. Nur wenn die Positionierung auf den Inhaber, die Unternehmensleitung und die langjährigen Mitarbeitenden ausgerichtet ist, kann sie authentisch sein. Eventuell unterscheidet sich die aktuell passende Positionierung – gerade bei Nachfolgen – auch massgeblich von der früheren Ausrichtung des Hauses. Diese Möglichkeit wird leider zu häufig ignoriert. Ebenso wie die Tatsache, dass man sich für eine Positionierung entscheidet und damit gegen eine andere.

Ist der Auftritt jugendlich und witzig, sollte auch ein junges (oder jung gebliebenes), humorvolles Team dahinterstehen.

Wer ein Bikehotel, ein Hundehotel, ein digital ausgerichtetes Zukunftshotel oder ein durch und durch analoges Traditionshotel sein möchte, der muss dies auch mit Haut und Haaren verkörpern – in Sachen Hardware und in Sachen Soft Skills. Dasselbe gilt für all die Werte, für die man laut Website und Firmenphilosophie steht und die über alle Kanäle des Unternehmens, der Stakeholder und idealerweise der Mitarbeitenden und Gäste in die Welt hinausgetragen werden. Ist der Auftritt jugendlich und witzig, sollte auch ein junges (oder jung gebliebenes), humorvolles Team dahinterstehen. Sonst kommen nicht nur die «falschen» Gäste, sondern auch die «falschen» Mitarbeitenden, und es entstehen falsche Erwartungen.

Der Hotelier als Trainer, Coach und Sparringpartner für seine Mitarbeitenden. Das tönt ganz wunderbar. Doch ein Betrieb kann noch so vorbildlich agieren, es nützt wenig, wenn das Drumherum nicht stimmt – sprich: die Attraktivität der Destination. Die Zeiten, da der Tourismusbetrieb die Ersatzfamilie war, man zusammen in den Ausgang, zum Essen und zum Sport ging und damit zufrieden war, sind vorbei. Anspruchsvolle Mitarbeitende erwarten etwas von ihrem Arbeitsumfeld, von ihrem Lebensraum (auf Zeit). Was nützt es einer jungen Fachperson, wenn sie eine spannende Stelle mit 4-Tage-Woche hat, zur Gestaltung der drei freien Tage aber keine oder nur überteuerte Angebote für sie verfügbar sind? Wenn sie aus dem Ausland kommt, es aber kein soziales Umfeld gibt, weil die meisten Arbeitskollegen wegen des fehlenden oder viel zu teuren Wohnraums ausserhalb wohnen?

Möchte ich in dieser Destination arbeiten und leben?
Hier gilt es, das Bewusstsein für die Lebensqualität der Tourismusmitarbeitenden auch auf Destinationsseite zu schärfen, konkrete Projekte zur Steigerung der Attraktivität des Lebensraums zu definieren und die Kommunikation über die DMO zu steuern – und da gibt es bereits sehr gute Beispiele in der Schweiz. Je abgeschiedener die Region, desto zentraler ist diese Aufgabe. Ideal – aber leider nicht selbstverständlich – ist es dabei, wenn Destination und Gemeinde an einem Strick ziehen!

Wir befinden uns aktuell in einer Zeit des Übergangs. Lösungen werden erstellt, getestet und umgesetzt. Doch weil wir zu lange in alten Strukturen verhaftet waren, bedarf es nun einiger Anstrengung, um die Lücken zu schliessen. Dabei hilft auch eine neue Sichtweise auf das Thema Neueinstellungen. Wer kann, sollte Leute anstellen, wenn sie auf dem Markt sind, und nicht erst, wenn sie gebraucht werden. «Always recruiting» lautet das Stichwort. Und wer flexible Modelle nutzt, wird auch hier auf der Gewinnerseite stehen.

Der Autor, Frank Reutlinger, ist Inhaber und Geschäftsführer der Kohl & Partner Schweiz AG. Das international tätige Beratungsunternehmen mit Schwerpunkt im alpinen Raum ist spezialisiert auf die Hotel- und Destinationsentwicklung und verfügt aktuell über ein Netzwerk aus acht Büros in vier Ländern sowie ein Beraterteam von über vierzig Experten.

Frank Reutlinger (53) ist gelernter Koch, Dipl. Hotelier HF/SHL, Betriebsökonom mit einem Executive MBA, amtete in diversen Kaderpositionen in der Gastronomie, der Luxushotellerie und im Tourismus und ist Präsident der Schweizer Jugendherbergen.

www.kohl-partner.ch

[DOSSIER]

Zum Dossier

Fit für Fachkräfte

Immer mehr Hotels entscheiden sich für den Schritt in die Cloud. Was sind die Vorteile, und was muss man beachten?

Die Vorteile einer Cloudlösung gegenüber einer lokalen Installation
Bei der Cloudlösung gibt der Hotelier die Verantwortung für die IT-Infrastruktur an den Serviceanbieter ab, unter anderem mit dem Ziel, mehr Zeit für sein Kerngeschäft, die Gästebetreuung, zu haben. Cloudanbieter nutzen für den Aufbau der Infrastruktur stets modernste Technologien und sind für die Aktualität sowie den Schutz der Systeme vor Cyberangriffen verantwortlich. Ein einzelner Betrieb kann mit einer lokalen Infrastruktur normalerweise keine so kosten- und zeitaufwendigen Sicherheitsmassnahmen treffen.

Grundsätzlich werden Cloudlösungen monatlich abgerechnet, die hohen Investitionskosten fallen weg. In einer lokalen Installation werden genügend IT-Ressourcen für das Wachstum des Betriebes einberechnet, wobei in einer Cloudlösung die Infrastruktur flexibel skaliert werden kann. Der Hotelier bezahlt nur das, was er letztlich auch bezieht.

Bei der lokalen Installation liegt die Verantwortung der IT-Lösung beim Hotelier. Dieser muss für die Betriebskosten aufkommen, den Lifecycle beachten, Ersatz-Hardware bei einem Ausfall vor Ort haben, diverse IT-Sicherheitsmassnahmen vornehmen und dafür sorgen, dass eine Back-up-Lösung vorhanden ist. Ausserdem muss die Infrastruktur quartalsweise oder halbjährlich gewartet werden, was zusätzliche Kosten für das Hotel generiert, neben den versteckten Kosten, die nicht in der Initialofferte des Produkts stehen: Klimaanlage, Strom, Technikraum/-schrank, Verwaltung (Asset Management, Abschreibungen, Evaluationen bzw. Beschaffungsprozesse). Zudem entstehen auch noch wiederkehrende Investitionskosten für Server und Clients nach Ablauf des Lifecycle. All diese Verantwortlichkeiten können bei der Cloudlösung abgegeben werden.

Wie unterscheiden sich die beiden Modelle im Preis?
Preislich können die Lösungen nicht eins zu eins miteinander verglichen werden. Auf den ersten Blick scheinen Cloudlösungen insgesamt teurer als On-Premises-Lösungen. Wenn man allerdings die Stunden für Informatikaufwand zusammenzählt, die seitens des Direktors oder der Direktorin bei einer lokalen Installation aufgewendet werden müssen, sind die Preisunterschiede schon weniger drastisch. Auch von Anbieter zu Anbieter variiert der Preis.[DOSSIER]

Wie sollen Hotels am besten vorgehen, wenn sie ihre IT-Infrastruktur aus der Cloud beziehen möchten?
Bevor eine Hotelleitung die Entscheidung trifft, die IT-Infrastruktur aus der Cloud zu beziehen, sollte von einem IT-Anbieter eine vollumfängliche Analyse der Infrastruktur erstellt werden. Nur so kann eine genaue Offerte ausgearbeitet werden, die keine bösen Überraschungen hervorbringt. Relevante Faktoren sind: das Datenvolumen im Hotel, die Applikationen, die im Einsatz sind, und der Internetanschluss.

Erfahrungsberichte

Susanne Leu, HR und Administration, Alpintrend-Gruppe, Lenzerheide

«Mit einer Cloudlösung ist man definitiv auf die Zukunft ausgerichtet. Wir schätzen es sehr, dass wir uns weniger Sorgen um IT-Sicherheitsthemen machen müssen. Dadurch, dass wir generell weniger IT-Aufwand haben, sparen wir als Gruppe Kosten. Wichtig ist, dass vorgängig mit dem IT-Partner genau abgeklärt wird, welche bestehenden Daten bei einer Serverumstellung übernommen werden können und welche nicht. Der optimale Zeitpunkt für die Umstellung ist ebenfalls wichtig, denn eine Serverumstellung bringt Arbeit mit sich, und das ‹daily business› wird unterbrochen. Generell ist ein guter Austausch mit dem IT-Partner vor und während der Serverumstellung am wichtigsten, um Wünsche, Bedürfnisse, Möglichkeiten, aber auch mögliche Probleme genau abzusprechen.»

Anja Preiser, Marketing und Verkauf, Hotel Hermitage, Luzern

«Über die vergangenen Jahre hat sich unser Betrieb verändert. In dieser neuen Situation ergeben sich auch IT-mässig neue Bedürfnisse. Die Anforderungen an ein stets einwandfrei funktionierendes Netzwerk und eine Rund-um-die-Uhr-Betreuung sind überlebenswichtig. Eine präventive Netzwerkbetreuung ist Anforderung und ‹must have› zugleich, um Störungen, wenn immer möglich, auszuschliessen. Unser Rat: Suchen Sie sich einen leistungsstarken Partner, welcher die erwähnten gestiegenen Anforderungen in einer optimierten Form gewährleisten kann.»

Maria Hunger ist Verantwortliche Bereich Hotellerie bei der Leuchter IT Solutions AG. Die Firma mit 80 Mitarbeitenden bietet sei 1959 professionelle IT-Lösungen für Unternehmen an. Die Leuchter IT Solutions AG arbeitet auch mit Kunden im Bereich Hotellerie zusammen.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Profit, die ökonomische Dimension der Nachhaltigkeit, ist das dritte und letzte «P» in unserer  Nachhaltigkeitsreihe. In den bisherigen Beiträgen haben wir Ihnen erste und allgemeine Einblicke in die Bedeutung der Nachhaltigkeit für die Hotellerie gegeben sowie zwei der drei Säulen der Nachhaltigkeit aufgezeigt:

• die soziale Dimension (People): Ihr Boutique-Hotel als Ort von und für die Menschen,
• die ökologische Dimension (Planet): Wie Sie mit kleinen Schritten den ökologischen Fussabdruck Ihres Hotels verringern können.

Im letzten Artikel unserer Serie schreiben wir über die ökonomische Nachhaltigkeit (Profit) und zeigen Ihnen erste Umsetzungsmöglichkeiten auf. Mit dem Ziel, dass Ihr Boutique-Hotel im Jetzt für viele Menschen profitabel ist. Ressourcenschonendes Agieren soll darüber hinaus gewährleisten, dass auch zukünftige Generationen die Möglichkeit haben, gewinnbringend zu wirtschaften.

Profit – die ökonomische Dimension der Nachhaltigkeit
Die Herausforderungen sind offensichtlich: Wir leben in einem Wirtschaftssystem, das sich fast ausschliesslich finanzieller Messgrössen für die Bewertung von Unternehmen bedient. Umso schwieriger ist es, den Mehrwert eines Unternehmens für die Gesellschaft und die Umwelt zu beziffern und in die Bilanz einfliessen zu lassen. Zudem stellt sich die Frage, wie ein Gesinnungswandel stattfinden kann, damit andere Werte ebenfalls als «wertig» anerkannt werden? Dass wir hier auf einem guten Weg sind, belegen aktuellste Daten, gemäss deren die Investitionswilligkeit in Hotelprojekte, die nachhaltige Praktiken anwenden, steigt.

Im Zusammenhang mit der ökonomischen Dimension der Nachhaltigkeit fällt häufig der Begriff «Triple Bottom Line». Dieser Ansatz wurde 1990 von John Elkington entwickelt und zielt darauf ab, neben den traditionellen Werten wie Profit, Return on Investment und Shareholder Value auch soziale und ökologische Werte von Unternehmen zu erfassen. Dies impliziert einerseits, dass die Balance zwischen den drei «P» – Planet, People und Profit – garantiert wird. Und andererseits, dass alle Management- und Betriebsentscheidungen im Einklang mit der Umwelt, der Gesellschaft und der Rentabilität getroffen werden. Mit anderen Worten: Das Erwirtschaften von Gewinn geht nicht auf Kosten der Menschen oder des Planeten. Die «Triple Bottom Line» ist somit entscheidend, um ökonomisch nachhaltig zu wirtschaften.

Dem Map-Team um Gründerin Magdalena Rungaldier ist bei seiner Arbeit aufgefallen, wie schwierig es ist, spezifische Nachhaltigkeitsinformationen für Boutique-Hotels zu finden. So hat es die Plattform «The Sustainable Hotel» ins Leben gerufen. Auf der sich ständig weiterentwickelnden Website erhalten Boutique-Hotels praktische Einblicke, Werkzeuge und Ressourcen, um ihr Hotel nachhaltiger zu gestalten. thesustainablehotel.com

Ein weiterer Ansatz, der zunehmend Aufmerksamkeit erhält, ist «Purposeful Profit». Der Begriff bezeichnet den Gewinn, der durch das Erreichen eines höheren und nobleren Unternehmenszweckes erzielt wird. Im Vordergrund steht somit, dass das Unternehmen einen für die Gesellschaft und Umwelt relevanten Zweck anstrebt. Und je besser es diesen Zweck erfüllt, desto mehr (finanzieller) Erfolg wird erwirtschaftet. Auch dieser Ansatz wird heute noch oft als kontraintuitiv wahrgenommen. Allerdings belegen Studien, dass es einen Business Case für sinnvolle Unternehmen gibt und dass Purpose und Profit intrinsisch verknüpft sind.

Wie in den bereits veröffentlichten Beiträgen aufgezeigt, hilft Ihnen ein nachhaltiges Wirtschaften, profitabler zu werden. So etwa, wenn Sie Ressourcen schonen und zielgerichtet einsetzen: Wiederverwendung, Recycling und Upcycling fallen in diesen Bereich, aber auch die Vereinfachung interner Prozesse wie die Überprüfung der Einkaufs- und Lieferketten. Auch der Mut zum Verzicht ermöglicht ein nachhaltigeres und profitableres Wirtschaften. Ausschlaggebend ist allerdings, was Sie mit dem erwirtschafteten Profit tun. In der ökonomischen Nachhaltigkeit spricht man von «Profit Sharing»; will heissen, der erwirtschaftete Profit wird geteilt und reinvestiert. Die Voraussetzung dafür ist ein generelles Umdenken: von einer «Ich-Mentalität» hin zu einer «Wir-Mentalität».

Profit für die Menschen

• Punkto Mitarbeitende muss ein Umdenken erfolgen: weg vom grössten Kostenfaktor hin zum grössten Asset. Reinvestieren Sie den Profit in Ihre Mitarbeitenden. Nicht nur, um hoher Fluktuation und fehlenden Arbeitskräften entgegenzuwirken und so kurz- und mittelfristig Kosten zu reduzieren, sondern auch, um Ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, selbst einen Unterschied zu machen. Zeigen Sie Anerkennung und Wertschätzung durch ein faires Gehalt. Investieren Sie in eine stabile Vorsorgelösung und in Weiterbildungsmassnahmen.
• Fördern Sie den Nachwuchs innerhalb Ihres Hotels und in der Community. Schaffen Sie Ausbildungs- und Praktikumsplätze. Kreieren Sie eine Lernumgebung und suchen Sie nach Wegen, wie Sie Jugendliche und junge Erwachsene für Ihr Tun begeistern können.
• Fördern Sie lokale und regionale Projekte und Initiativen, mit denen Sie sich identifizieren und die wiederum den Menschen zugutekommen.

Dadurch ermöglichen Sie mehr Menschen ein profitableres, nachhaltigeres und sicheres Leben. [DOSSIER]

Profit für den Planeten

• Je mehr Sie auf nachhaltige Infrastrukturen und Verhalten setzen, desto mehr werden Sie langfristig von diesen Entscheidungen profitieren. Und je mehr Sie profitieren, desto mehr können Sie wiederum in neue und umweltfreundliche Projekte und Technologien investieren.
• Unterstützen Sie Projekte und Organisationen, die sich für den Planeten einsetzen. Die von Ihnen unterstützten Initiativen können regionaler, aber auch globaler Natur sein.
• Kaufen Sie smart ein. Nachhaltigkeit ist eine Frage der Denkweise und nicht des Geldbeutels. Berücksichtigen Sie nicht nur den Preis, sondern auch Faktoren wie Langlebigkeit, Multifunktionalität, Qualität sowie Umwelt- und Gesundheitsvorteile.
• Denken Sie daran, dass oftmals weniger mehr ist und eine bewusste Vorselektion und Abwendung vom Massenkonsum ein entscheidender Schritt ist.

Abschliessend lässt sich sagen: Ob wir von der ökologischen, der sozialen oder von der ökonomischen Dimension der Nachhaltigkeit sprechen – von allein wird sich nichts ändern. Es gibt also nur einen gemeinsamen Weg in eine nachhaltigere Zukunft: Schritt für Schritt und mit der Überzeugung, dass wir alle einen Unterschied im Jetzt und für zukünftige Generationen machen können.

Fachautorin Magdalena Rungaldier ist Inhaberin von Map. Die Boutique-Beratungsagentur ist auf die Erstellung von innovativen Hotelkonzepten, Marken und Strategien spezialisiert. Sie zählt preisgekrönte Kundinnen und Kunden auf der ganzen Welt zu ihrem Portfolio. ma-people.com

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Seit 1969 findet am 22. April in über 175 Ländern der «Earth Day» – der Tag der Erde – statt. Ein Tag, der dazu anregen will, den Lebensraum wertzuschätzen und das individuelle und kollektive Konsumverhalten zu überdenken. Doch sind wir ehrlich, ein Tag im Jahr ist genauso wenig zielführend wie einmal im Jahr Sport zu treiben. Darum glauben wir: «Every day is ‹Earth Day›». Will heissen, dass Sie in Ihrem Hotel jeden Tag kleine Dinge unternehmen können, um rücksichtsvoller mit unserer Umwelt zu agieren.

Es ist unbestritten, dass das Hotelgewerbe als einer der grössten Wirtschaftszweige der Welt viele Ressourcen wie Energie, Wasser und Verbrauchsgüter benötigt. Somit hat die Hotellerie einen grossen Einfluss auf die Umwelt und hängt zugleich auch von einer intakten Natur in der Urlaubsdestination ab. [DOSSIER]

Planet – die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit
Das Ziel der ökologischen Nachhaltigkeit besteht darin, die kurz- und langfristigen Auswirkungen eines Hotels auf die lokale Umwelt und auf den Planeten insgesamt zu minimieren. Dieses grosse Ziel wirft bei Hoteliers nicht selten Fragen nach den Kosten, den technischen Aspekten oder möglichen Zertifizierungsprozessen auf. Das damit ausgelöste Gefühl von Unsicherheit ist daher eine verständliche Reaktion.

Für die ersten Schritte in Richtung ökologischer Nachhaltigkeit braucht es jedoch gar nicht immer viel Zeit, Geld und Ressourcen, um den Energieverbrauch und die CO2-Emissionen zu senken. Es sind die kleinen Veränderungen in den Bereichen Energie, Wasser und Abfall, die sich summieren und zusammen eine grössere Wirkung erzielen.

1. Energie

Mit folgenden Massnahmen können Sie in Ihrem Hotel den Energieverbrauch und die CO2-Emissionen senken, aufgezeigt an den Beispielen Ausstattung und Transport.

Ausstattung:

• Ersetzen Sie Minibars und Kaffeemaschinen in den Zimmern durch gemeinschaftlich genutzte Geräte.
• Verzichten Sie auf Eiswürfelspender auf den Etagengängen.
• Überprüfen Sie Ihre technischen Geräte und stellen Sie auf energiesparende Alternativen um. Achten Sie darauf, dass alte Geräte korrekt recycelt werden.

Transport:

• Motivieren Sie Gäste und Mitarbeitende, mit dem öffentlichen Verkehr anzureisen, etwa durch Beteiligung an den Abokosten. Informieren Sie proaktiv, wie Ihr Hotel mit den öffentlichen Verkehrsmitteln erreichbar ist.
• Organisieren Sie regelmässige Shuttlefahrten zu öffentlichen Verkehrsknotenpunkten, falls Ihr Hotel etwas abgelegen liegt.
• Arbeiten Sie mit einem lokalen Partner für den Verleih von (E-)Bikes zusammen, um nachhaltige Fortbewegung zu fördern.
• Vielleicht ist ja auch bei Ihrer hoteleigenen Flotte eine Umstellung auf eine E-Flotte möglich.

2. Wasser

Mit folgenden Schritten können Sie in Ihrem Hotel den Wasserverbrauch senken, aufgezeigt an den Beispielen Einrichtungen und Kommunikation.

Einrichtungen:

• Ältere sanitäre Einrichtungen haben oft einen sehr hohen Wasserverbrauch. Lassen Sie diese überprüfen, installieren Sie Spareinsätze bei Duschbrausen und Wasserhähnen und verringern Sie den Wasserdruck bei Duschen.
• Überprüfen Sie auch den Wasserverbrauch in Wäscherei und Küche und optimieren Sie entsprechend.
• Reparieren Sie tropfende Wasserhähne oder rinnende Wasserspülungen sofort.
• Sammeln und benützen Sie Regenwasser für die Bewässerung von Bäumen und Gärten. Auch Toiletten lassen sich damit spülen.

Gäste- und Teaminformation:

• Beteiligen Sie die Gäste an Ihren Eco-Initiativen. Etwa mit wiederverwendbaren Handtüchern, dem Anbringen von Dusch-Timern und dem Auflegen von Informationsmaterial zu den erzielten Einsparungen.
•  Es gibt mittlerweile auch Pflegeprodukte, die mittels Verpackung zum Wassersparen anregen. Die klimaneutrale Marke «Stop the Water while Using Me» ist hierzulande wohl die bekannteste. Generell ist auf natürliche und biologisch abbaubare Seifen und Shampoos von zertifizierten Händlern zu achten.
• Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeitenden. Wir haben auch festgestellt, dass das regelmässige Messen des Wasserverbrauchs dazu beiträgt, dass alle motiviert sind, den Verbrauch gemeinsam zu senken. Und dadurch bereits erhebliche Einsparungen erzielt werden können.

3. Abfall

Mit folgenden Eingriffen können Sie in Ihrem Hotel weniger Abfall produzieren, Recycling fördern und weniger Lebensmittel verschwenden:

Plastik:

• Überprüfen Sie, wo Sie in Ihrem Hotel noch Einwegplastik verwenden, und suchen Sie Alternativen.
• Stellen Sie den Gästen Wasserspender in den Etagengängen und anderen öffentlichen Bereichen zur Verfügung, und verzichten Sie so auf Plastikwasserflaschen in den Zimmern. Achten Sie beim Kauf auf ein energiesparendes Modell. Kleiner Extratipp: Ihren loyalsten Hotelgästen können Sie beispielsweise eine schöne wiederverwendbare Wasserflasche schenken.
• Stellen Sie neben dem Aufzug und anderen leicht zugänglichen – aber häufig frequentieren Orten – Abfalltrennsysteme auf, wo auch Plastik und PET gesammelt werden kann.

Papier:

• Die Digitalisierung spielt bei der Papierreduktion eine grosse Rolle. So können Sie Gästedokumente wie Rechnungen und Quittungen per E-Mail zusenden, statt diese auszudrucken.
• Verzichten Sie auf gedruckte Informationsdossiers in den Zimmern und stellen Sie stattdessen alle Gästeinformationen digital bereit (via TV-System, Gästenetz, App oder Internetseite). Überlegen Sie sich auch, ob gedruckte Mitarbeiterhandbücher wirklich noch zeitgemäss und nötig sind oder ob auch diese digitalisiert werden können.

Lebensmittel:

• Auch beim Reduzieren von Foodwaste sind die Motivation und der Einsatz der Mitarbeitenden ausschlaggebend. Wiegen Sie die täglichen Lebensmittelabfälle. Oftmals ist das Weckruf genug, um achtsamer mit Lebensmitteln umzugehen.
• Prüfen Sie die Portionengrössen: Gibt es Gerichte, die fast nie ganz aufgegessen werden? Oder haben Sie die Möglichkeit, eine Auswahl zu den Portionengrössen zu geben?
• Wie viel geht von den Buffets direkt in den Abfall?
• Wie viele Lebensmittel müssen Sie bereits vor der Verarbeitung entsorgen? Und wovon hängt dies ab? Nehmen Sie auch diese Lebensmittelabfälle beim täglichen Wiegen mit auf.
• Spenden Sie übrig gebliebene Lebensmittel und Speisen sozialen Institutionen der Gemeinde, oder schliessen Sie sich Netzwerken und Plattformen wie «Too Good To Go» an.

Dem Map-Team um Gründerin Magdalena Rungaldier ist bei seiner Arbeit aufgefallen, wie schwierig es ist, spezifische Nachhaltigkeitsinformationen für Boutique-Hotels zu finden. So hat es die Plattform «The Sustainable Hotel» ins Leben gerufen. Auf der sich ständig weiterentwickelnden Seite erhalten Boutique-Hotels praktische Einblicke, Werkzeuge und Ressourcen dafür, ihr Hotel nachhaltiger zu gestalten. thesustainablehotel.com

Wie wäre es, die ökologische Dimension der Nachhaltigkeit gleich anzupacken? Und am 22. April zu analysieren, was Sie und Ihr Team in der kurzen Zeit erreichen konnten? Ein Hotel allein kann den Verlauf der globalen Erwärmung zwar nicht stoppen, aber jeder Beitrag ist ausschlaggebend.

In der nächsten Ausgabe folgt der letzte Teil unserer Nachhaltigkeitsserie: Wir beleuchten, was «People» und «Planet» mit «Profit» zu tun haben.

Fachautorin Magdalena Rungaldier ist Inhaberin von Map. Die Boutique-Beratungsagentur ist auf die Erstellung von innovativen Hotelkonzepten, Marken und Strategien spezialisiert. Sie zählt preisgekrönte Kundinnen und Kunden auf der ganzen Welt zu ihrem Portfolio. ma-people.com

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Erholungsraum, Begegnungsort, Arbeitsplatz oder Treffpunkt – Ihr Boutique-Hotel hat viele Facetten. Facetten, die es zu einem Ort von Menschen für Menschen machen. Und genau diese Menschen stehen im Zentrum der sozialen Nachhaltigkeit. Denn um langfristig nachhaltig und profitabel zu wirtschaften, sollten Sie deren Wünsche und Bedürfnisse verstehen und entsprechend handeln.

In unserem vorherigen Beitrag haben wir aufgezeigt, dass Nachhaltigkeit aus drei Dimensionen besteht und nachhaltiges Handeln in Ihrer Verantwortung liegt. Heute widmen wir uns der sozialen Dimension der Nachhaltigkeit und stellen Ihre Menschen in den Fokus – denn Ihre Mitarbeitenden, Gäste, Partnerinnen und Partner und die lokale Gemeinschaft sind direkt sowie indirekt von Ihren Handlungen tangiert und massgeblich am Erfolg Ihres Hotels beteiligt.

Dem Map-Team um Gründerin Magdalena Rungaldier ist bei seiner Arbeit aufgefallen, wie schwierig es ist, spezifische Nachhaltigkeitsinformationen für BoutiqueHotels zu finden. So hat es die Plattform «The Sustainable Hotel» ins Leben gerufen. Auf der sich ständig weiterentwickelnden Seite erhalten Boutique-Hotels praktische Einblicke, Werkzeuge und Ressourcen, um ihr Hotel nachhaltiger zu gestalten.
thesustainablehotel.com

Ihr Hotel hat direkte und indirekte soziale Auswirkungen. Es ist somit unabdingbar, dass Sie die Folgen Ihrer Handlungen kennen. Denn Sie tragen die Verantwortung für die Gesellschaft, für die und in der Sie tätig sind.

Leider hat das Hotelgewerbe hier nicht immer einen guten Ruf: diskutable Arbeitspraktiken und -zeiten, unsichere Arbeitsbedingungen, das Nichteinbinden der lokalen Gemeinschaft und profit-gesteuerte Entscheide, welche die natürlichen Ressourcen zukünftiger Generationen gefährden. In letzter Zeit zeigt sich jedoch, dass immer mehr Boutique-Hotels darum bemüht sind, eine positive Auswirkung auf die Menschen zu haben:

• Gäste: ihre individuellen Bedürfnisse verstehen, eine zugängliche Umgebung schaffen und ihnen einen nachhaltigen Urlaub ermöglichen. Vielleicht sogar mit Angeboten und Erlebnissen und der Möglichkeit, durch ihren Urlaub selbst Gutes zu tun.
• Mitarbeitende: auf ihr Wohl achten, faire Arbeitsbedingungen schaffen, sie fördern und diverse (Führungs-)Teams bilden.
• Partnerinnen und Partner: sie bewusst auswählen, mit Fokus auf deren Geschäftspraktiken (ethisches Wirtschaften), Lieferketten (fair und transparent) sowie Überprüfung des Geldflusses (etwa zurück zur lokalen Gemeinschaft).
• Lokale Gemeinschaft: für sie unter anderem Arbeitsplätze und einen Ort der Begegnung schaffen.

Kurz gesagt: Als ein nachhaltiges Hotel sind Sie bestrebt, diese vier Gruppen zu schützen, zu unterstützen und zu fördern.

Auch bei der sozialen Nachhaltigkeit gilt: Schritt für Schritt. Aus unserer Sicht ist die soziale Gerechtigkeit die Grundlage. Behandeln Sie alle Menschen gleich, ungeachtet von Geschlecht, Herkunft, Religion, sexueller Orientierung, kulturellem Hintergrund, Alter, körperlichen Einschränkungen und Familienstand.

1. Schaffen Sie Klarheit Unserer Erfahrung nach wird nur in wenigen Hotels erfasst, welche Menschen mit der unternehmerischen Tätigkeit unterstützt werden. Verschaffen Sie sich darum einen klaren Überblick, mit wem Sie zusammenarbeiten. Kaufen Sie vorwiegend von grossen internationalen Unternehmen oder auch von lokalen und kleineren Geschäften? Wie viele Frauen arbeiten mit Ihnen, wie viele davon haben leitende Tätigkeiten? Suchen Sie Partnerinnen und Partner gezielt aus und prüfen Sie, ob auch diese zu einer nachhaltigeren Zukunft beitragen (sind entsprechende Zertifizierungen vorhanden?). Haben Sie sich je bewusst entschlossen, unterrepräsentierte Gesellschaftsgruppen zu unterstützen? Oft ist die erste Übersicht ernüchternd und gleichzeitig ein wichtiger Ausgangspunkt, um in Zukunft nachhaltigere Entscheide zu treffen.
    
2. Stellen Sie Mitarbeitende an die erste Stelle Der britische Unternehmer Richard Branson empfiehlt in einem seiner bekanntesten Zitate, dass es nicht die Kundinnen und Kunden an die erste Stelle zu setzen gilt, sondern die Mitarbeitenden. Denn zufriedene Mitarbeitende führen zu zufriedenen Gästen. Auch wir sehen in unserer täglichen Arbeit, dass Fachkräftemangel zu einem immer kritischeren Thema wird. Erste Hotelunternehmungen ändern ihre Personalpolitik und führen zum Beispiel flexible Arbeitszeiten und 4-Tage-Woche ein (Text rechts). Überlegen auch Sie sich, wie Ihr Hotel in Zukunft erfolgreiche, motivierte und zufriedene Mitarbeitende halten kann. Beginnen Sie bei Ihrem derzeitigen Team: Fragen Sie aktiv nach, hören Sie zu, sammeln Sie neue Ideen und Perspektiven. Nehmen Sie sich Zeit, eine aussergewöhnliche Arbeitgeberin zu werden. Der Erfolg wird Sie selbst überraschen.
    
3. Werden Sie ein Ort für Menschen von Menschen Erstaunlicherweise führt uns die soziale Nachhaltigkeit wieder zu den Ursprüngen des Gastgebertums, was uns dazu anleitet, ein guter Gastgeber zu werden, der sich um die Menschen kümmert. Kehren Sie zurück zu dieser authentischen Herzlichkeit und der menschlichen Fürsorge. Überlegen Sie sich, wie Sie allen Menschen in und um Ihr Hotel eine bessere Zukunft ermöglichen. Haben Ihre Gäste die Gelegenheit, durch einen Aufenthalt selbst Gutes zu tun? Unterstützen Sie lokale Produzentinnen, Vereine, Wohltätigkeitsorganisationen? Kochen Sie nicht nur für zahlende Restaurantbesucher, sondern regelmässig auch für Bedürftige? Ermöglichen Sie den Gästen, nachhaltige Entscheidungen zu treffen (etwa durch vegetarische Gerichte) und so einen gesünderen Lebensstil zu führen? Übernehmen Sie gesellschaftliche Verantwortung für Ihren Ort, für Ihre Region?

Lassen Sie uns abschliessend noch einmal die Definition von Nachhaltigkeit aus dem Brundtland-Bericht (1987) anführen: Die nachhaltige Entwicklung ist «eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen». [RELATED]

Wir möchten ergänzen, dass es auch an Ihnen liegt, Ihr Handeln heute so auszurichten, dass zukünftige Generationen eine nachhaltige und erfolgreiche Zukunft haben können. Ausreden gibt es keine, auch wenn die «Old Economy» sich oft noch sträubt. Was allerdings ein Paradox ist: Denn je mehr Sie «People over Profit» stellen, desto erfolgreicher werden Sie werden. Wir freuen uns auf herzliche und gute Gastgeber, verantwortungsvolle Arbeitgebende, hilfsbereite Nachbarinnen, zuverlässige Partner und menschliche und transparente Hotelmarken.

Im nächsten Beitrag setzen wir uns nach People mit einem weiteren «P», dem Planeten – und somit der ökologischen Dimension der Nachhaltigkeit –, auseinander.

Fachautorin Magdalena Rungaldier ist Inhaberin von Map. Die Boutique-Beratungsagentur ist auf die Erstellung von innovativen Hotelkonzepten, Marken und Strategien spezialisiert. Sie zählt preisgekrönte Kundinnen und Kunden auf der ganzen Welt zu ihrem Portfolio. ma-people.com

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Mehr zum Thema

Das nachhaltige Hotel: Wie man den passenden Weg findet

Ein ausgeschlafener Gast ist ein zufriedener Gast. In Zeiten von Onlinebewertungen ist die Qualität der Hotelmatratze bei der Kundschaft noch stärker in den Fokus gerückt. Woran aber erkennen Sie, welches Produkt sich für Ihr Haus und Ihre Gäste am besten eignet?

Das Bett ist das Herzstück eines Hotelzimmers. Optimalerweise sind die einzelnen Bestandteile wie Bettgestell, Lattenrost, Matratze, Duvet und Kissen individuell auf den Menschen abgestimmt, der darin schläft. Im Hotel ist aber das Spektrum der Gäste bezüglich Grösse, Gewicht und Körperform enorm, daher ist die Wahl eines Bettsystems, das für alle passt, eine ziemliche Herausforderung.

Bei jedem Bett gilt: Ziel sind die gleichmässige Druckverteilung des Körpers auf der gesamten Liegefläche und die ausgeglichene Lagerung der Wirbelsäule. Dies beugt muskulären Verspannungen und Durchblutungsstörungen vor und sorgt für eine gute Regenerierung des Körpers. Die einzelnen Körperzonen, insbesondere Schultern und Hüften, sollten gleichmässig einsinken können, Bereiche wie der untere Rücken sollten unterstützt werden.

Ideale klimatische Bedingungen im Schlaf unterstützen die Schlafqualität zusätzlich. Da jeder Mensch nachts schwitzt, sollten Matratze und Bettwaren dafür sorgen, dass die Feuchtigkeit absorbiert und reguliert werden kann. Atmungsaktive Materialien, die Feuchtigkeit aufnehmen und abtransportieren können, ohne sich dabei nass anzufühlen, fördern ein gutes Bettklima.

Die meisten Matratzen sind in drei bis fünf verschiedenen Härtegraden erhältlich, wobei Härtegrad 1 (H1) der weichste, 5 (H5) der härteste ist. Leichten Personen wird tendenziell eine weichere Matratze empfohlen. Schwerere Menschen benötigen mehr Stützung und liegen in der Regel besser auf härteren Matratzen. Damit die Gäste in den Hotelzimmern bequem liegen, wird meist ein mittlerer bis eher festerer Härtegrad gewählt. Modelle mit einer sogenannten Autozonierung passen sich den Körperformen an. Diese Matratzen sind in Schichten aufgebaut, welche unterschiedlich auf Druck reagieren und sich den Körperformen optimal anpassen. Das ist nicht nur für die verschiedenen Körpertypen, sondern auch für die wechselnden Schlafpositionen ideal. Möchten Sie Ihren Gästen Matratzen mit individuell passender Festigkeit anbieten? Modelle mit Dualkern vereinen zwei Härtegrade in einer Matratze: Eine Seite ist weicher, die andere härter. Sie lässt sich je nach Bedarf einfach wenden.

Je nach Materialität des Kerns unterscheiden sich Liegekomfort und Eigenschaften einer Matratze. Ein kurzer Überblick über die gängigsten Kernmaterialien:

• Taschenfedern bestehen aus Metallelementen und bieten hohe Punktelastizität und gute Durchlüftung.

• Kaltschaum gilt als geschützter Begriff für besonders anpassungsfähige, hochwertige und langlebige Qualitäten des Matratzenkerns. Diese Produkte sind oft auch mit hoher Atmungsaktivität verbunden.

• Komfortschaum ist kein geschützter Begriff. Er wird für verschiedene Arten von Schaumstoffkernen verwendet. Die Eigenschaften solcher Matratzen sind vielfältig, die Qualitätsunterschiede zwischen den Produkten gross.

• Visko- oder Memoryschaum hat wärmeaktive und druckempfindliche Eigenschaften für höchste Körperanpassung. Gleichzeitig besitzt das Material ein sehr hohes Wärmerückhaltevermögen. Diese Modelle sind weniger gut geeignet für Menschen, die zum Schwitzen neigen.

• Latex (natürlich oder synthetisch) zeichnet sich durch eine hohe Druckentlastung und gute Luftdurchlässigkeit aus, hat allerdings ein hohes Materialgewicht. Diese Matratzen gibt es in sehr unterschiedlichen Qualitäten, ein genauer Blick auf die Details des jeweiligen Produktes lohnt sich.

Eine entscheidende Rolle bei der Wahl des passenden Modells spielen die Handhabung im Alltag und die Lebensdauer. Achten Sie auf das Gewicht der Matratze. Sie sollte zudem unbedingt mit vier Handgriffen ausgestattet sein. Diese sind eine enorme Erleichterung beim Beziehen und beim periodischen Wenden. Die Matratzenhülle sollte zudem mit einem Milbenschutz ausgerüstet und waschbar sein. Besonders praktisch sind Reissverschlüsse im Bezug, damit bei Bedarf nur die Platte – der obere Teil – gereinigt werden kann. Gerade bei einer hohen Dauerbelastung ist die Qualität von Materialien und Verarbeitung entscheidend für die Lebensdauer einer Matratze. Ein qualitativ besseres Bett lässt sich über längere Zeit nutzen. Das lohnt sich: Die Kosten pro Nacht sinken durch die längere Amortisationsdauer. Und nicht zuletzt haben Sie damit auch zufriedenere Gäste, die wiederkommen, weil sie in Ihrem Hotel so gut geschlafen haben.

Fachautorin Sonja Schnass ist Head of Brand & Product bei Hilding Anders Switzerland AG, zu der die Marken BICO und Happy Professional gehören.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Realistische Einschätzungen zur touristischen Erholung der Fernmärkte können in Pandemiezeiten nur zum Scheitern verurteilt sein. Mit dem Aufkommen der neuen Virusmutation Omikron Ende November sind jegliche Hoffnungen auf eine baldige Markterholung wieder Makulatur geworden. Dabei beeinflussen sich ständig ändernde Reiserestriktionen und das individuelle Sicherheitsgefühl die touristischen Reisepläne.

Der Schweizer Binnenmarkt und das europäische Gästesegment zogen 2021 trotz der launischen Sommermonate stark an und bescherten einigen ländlichen Destinationen traumhafte Logiernächtezahlen. Die Sommersaison fand einen erfreulichen Abschluss, und die Aussicht auf die Herbst- und Wintersaison war nicht so schlecht.

Nur das Ausbleiben der aussereuropäischen Gäste verdarb einigen Destinationen die Stimmung. St. Moritz beispielsweise hat sich in den letzten Jahrzehnten verstärkt auf den internationalen Tourismus ausgerichtet und leidet – wie auch städtische Destinationen – an den Folgen der Pandemie. Nach wie vor sind die Logiernächte im Sinkflug, und gegenüber dem Boomjahr 2019 haben sie sich in St. Moritz fast halbiert. Conrad Meier, Präsident von HotellerieSuisse Region Zentralschweiz, fasst das Fernbleiben der asiatischen Gäste drastisch und prägnant zusammen: «Leere Städte, leere Schiffe, leere Betten.»

Erschwerend zur volatilen Lage der Corona-Entwicklung kommen die uneinheitlichen Reiseregeln hinzu, die sich je nach Stand der Belegungsquote auf den Intensivstationen schnell wieder ändern können und für Verunsicherung, Zeitverzögerungen und zusätzliche Kosten sorgen. Internationale Gäste müssen geimpft sein und in den meisten Fällen bei der Einreise noch zusätzlich einen negativen Test vorweisen. Auch die (einfache) Verfügbarkeit solcher Tests und die Frage, wer für die Kosten aufkommt, spielen heute bei Reiseentscheidungen eine grosse Rolle. Darüber hinaus müssen die Reisenden nicht nur die Einreisebedingungen ihres Ziellandes im Auge haben, sondern auch die Rückreisebestimmungen im Heimatland. Für viele Gäste sind dies Hürden, die sie partout nicht nehmen wollen oder können. Stand Herbst 2021 müssen Reisende nach China beispielsweise für 14 Tage in Quarantäne – das mag für Heimatrückkehrer (wie Studierende oder Mitarbeitende im Auslandseinsatz) noch akzeptabel sein, für chinesische Urlauber mit ihren wenigen Ferientagen ist dies schlichtweg nicht möglich.

Von der Pandemie und ihren Folgen sind alle Zielgruppensegmente gleichermassen betroffen. Egal ob Reisende im Grossgruppengeschäft der Veranstalter, organisierte Kleingruppen, Personen im Familienverband oder individuell reisende Feriengäste – das Virus macht keinen Unterschied. Im Hinblick auf eine mögliche Erholung des Fernmärktegeschäfts gibt es aber einen Unterschied: Es kann davon ausgegangen werden, dass sich der Free-Independent-Traveller-Markt (FIT-Markt) aufgrund seiner grösseren Flexibilität noch vor dem Segment der Gruppenreisenden erholen wird. Auch die MICE-Reisenden werden sich eher später als früher auf den Weg machen.

Erschwerend zur volatilen Lage der Corona-Entwicklung kommen die uneinheitlichen Reiseregeln hinzu.

Dr. Thuc Lan Tran, Dozentin und Programmleiterin am Institut für Tourismus und Freizeit (ITF) der FH Graubünden

Noch im frühen Herbst waren die Experten vorsichtig optimistisch: Die Einschätzung auf die Frage, wann mit einer vollkommenen Markterholung gerechnet werden kann, reichte dabei von einem Jahr bis zu vier Jahren.

Europas wichtigste Verkehrsdrehscheibe, der Londoner Flughafen Heathrow, geht davon aus, dass der Reiseverkehr erst 2026 wieder das Niveau vor Covid erreichen wird. Auch Stephan Widrig, CEO des Flughafens Zürich, geht von einer mehrjährigen Erholungsphase aus. Stefan Nydegger, Direktor von Schweiz Tourismus, setzt seine Hoffnung auf eine erste Rückkehr der asiatischen Gäste ebenfalls auf 2022: «2022 bis 2024 werden grosse Jahre sein.» Nach 2024 soll die Erholungsphase abgeschlossen sein und anschliessend die Normalisierungsphase beginnen.

Bei den internationalen Gästeankünften in der Schweiz erholt sich der US-amerikanische Markt eher als der asiatische. Laut der Konjunkturforschungsstelle (KOF) der ETH Zürich stieg die Nachfrage von US-Touristinnen und -Touristen im August spürbar. Bemerkenswert sind auch die steigenden Zahlen der Logiernächte von Touristen aus den Golfstaaten. Die KOF sieht hier einen Zusammenhang mit der Impfquote des Quellmarktes: So verzeichnen die Vereinigten Arabischen Emirate (VAE) mit einer Vollimmunisierungsrate von mehr als 85 Prozent der Bevölkerung über zwölf Jahre die höchste Impfquote weltweit.

Das Aufkommen der neuen Variante Omikron «wirft den Tourismus um Monate zurück», schreibt die «Neue Zürcher Zeitung» Anfang Dezember. Behördliche Auflagen wie Einstufungen als Risikoland oder Quarantänemassnahmen für Ungeimpfte lassen Gäste ihre Ferien in der Schweiz stornieren. Auch wenn die Reisebranche im Rahmen ihrer Möglichkeiten an Stellschrauben wie einfacheren Zugängen zu Teststationen oder kulanten Stornierungszusagen arbeitet, bleibt die weitere Entwicklung für alle Beteiligte höchst unsicher.

Sicher ist nur eines: Eine schnelle Erholung aller internationalen Herkunftsmärkte ist derzeit nicht in Sicht, denn das Virus wird nicht von heute auf morgen verschwinden. Sollte die Schweiz allerdings gestärkt aus der Pandemie hervorgehen und die Herausforderungen als Chance nutzen, kann sie ihrem Ruf als zuverlässige, saubere und sichere Destination für Reisende aus aller Welt gerecht werden.

Dr. Thuc Lan Tran ist Dozentin und Programmleiterin am Institut für Tourismus und Freizeit (ITF) der FH Graubünden und beschäftigt sich schwerpunktmässig mit internationalen Beziehungen (vorrangig China) und interkulturellen Themen.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Seit bald zwei Jahren begleitet uns die Corona-Pandemie in allen Lebensbereichen und mit ihr das Gefühl des Ausnahmezustands. Altvertraute Themen wie Digitalisierung oder Strukturwandel sind plötzlich in den Hintergrund getreten. Sie sind wegen der Krise aber nicht inexistent geworden. Die von der öffentlichen Hand ergriffenen Massnahmen konnten die coronabedingten Einschnitte weitgehend ausgleichen – und die strukturellen Veränderungen in der Ferienhotellerie für den Moment einfrieren. So ist beispielsweise die Zahl der Konkurse nicht so hoch ausgefallen wie zunächst befürchtet.

Es gilt, sich nicht in falscher Sicherheit zu wiegen
Die Meldungen der letzten Wochen zum steigenden BIP, dem sich erholenden Konsum und der Wertschöpfungssteigerung im Dienstleistungssektor geben Grund zur Hoffnung, dass auch der Schweizer Tourismus und mit ihm die Ferienhotellerie mit einem blauen Auge davonkommen werden. Gleichzeitig dürfen diese positiven Nachrichten aber nicht zu einer Fehleinschätzung der Situation führen. Die tat-sächlichen Auswirkungen der Krise werden sich erst nach einiger Zeit und nach Auslaufen aller Massnahmen zeigen. Dann werden allerdings die Folgen der Pandemie sowie die altbekannten Kräfte gemeinsam auf die Branche wirken.

Ziel sollte deshalb nicht sein, zum Vorkrisenzustand zurückzukehren. Die Ferienhotellerie hat während der Pandemie grossen Ideenreichtum, hohe Flexibilität und guten Kooperationsgeist gezeigt. Viele neue Konzepte sind entstanden und wurden in kürzester Zeit realisiert, so zum Beispiel innovative Angebote im Bereich von Homeoffice-im-Hotel, Langzeitaufenthalten (Staycation) oder Take-away und Lieferservices. Jetzt gilt es, diesen neu entstandenen Schwung zu nutzen, die Branche zu transformieren und zukunftsfit umzubauen. Statt einer Phase der Erholung (Recovery) muss deshalb eine der Neuentdeckung (Transcovery) eingeläutet werden. [DOSSIER]

Neue Gästewünsche zur Produktentwicklung nutzen
Eine sehr grosse Zahl Schweizer Gäste hat in den vergangenen Monaten die eigene Heimat als Reiseziel wiederentdeckt. Dies bietet eine unglaubliche Chance, sich diese Klientel dauerhaft zu erschliessen, indem unsere Ferienhotels durch herzliche Gastfreundschaft und hohe Qualität überzeugen. Hier gilt es, für die neu gewonnenen Gäste ein offenes Ohr zu haben und genau aufzunehmen, wofür sie sich begeistern, und das Hotelangebot entsprechend daran auszurichten. Zwar führen die aufgestauten Feriensehnsüchte nach Strand und Meer unwillkürlich zu einem höheren Reiseaufkommen ins Ausland, sobald wieder unbeschwert gereist werden kann, aber die alten und hoffentlich positiven Erinnerungen bleiben und führen den einen oder anderen Gast wieder zurück.

Fachkräftemangel mittelbar und unmittelbar beheben
Bekanntlich hat sich durch die Krise die Fachkräftesituation deutlich verschärft. Um heutzutage für Mitarbeitende attraktiv zu sein, ist bei den Ferienhotels ein hohes Mass an Flexibilität gefragt. Neben der Schaffung von Teilzeitstellen, geeigneten Qualifizierungsmassnahmen für Quereinsteigende oder Späteinsteigende (50+) muss dringend am eigenen Employer Branding gearbeitet werden, damit unter anderem auf Social Media junge Menschen erreicht und begeistert werden können. Dagegen sind die grossen Herausforderungen im Bereich der Personalunterbringung häufig nur von mehreren Hotels in Zusammenarbeit mit der Gemeinde zu meistern, denn Wohnraum für Einheimische ist knapp und teuer.

Das Thema Fachkräftemangel muss deshalb ebenfalls mittelbar angegangen werden, denn in einer Branche mit vergleichsweise tiefer Arbeitsproduktivität können erfahrungsgemäss nur eher wenig attraktive Löhne bezahlt werden. Daher liegt der entscheidende Schlüssel in der Optimierung der Kostenstrukturen und im Einsatz der frei werdenden Mittel in der Schaffung eines besseren Vergütungsniveaus. Dies kann einerseits durch den Einsatz von Digitalisierung in Backend-Prozessen (beispielsweise im Wareneinkauf oder bei der Personalplanung) erfolgen oder durch die Nutzung von Synergien bei der Zusammenlegung von betrieblichen Aufgaben mit anderen Hotels (etwa im Housekeeping, beim Unterhalt, im Marketing oder der Vorproduktion von Speisen). Egal, welchen Weg ein Unternehmen wählt, es braucht viel Anstrengung und Engagement, anfängliche Investitionen und vor allem den Sprung über den eigenen Schatten.

Mit Kraft aus der Krise und in eine neue Zeit
Um den anstehenden Strukturwandel bewältigen zu können, muss sich jeder Betrieb fragen, was sich in der Krise bewährt hat, was mit in eine neue Zeit getragen werden soll und wie dies in einem «neuen», erstarkten Betrieb aufgehen kann. Der Einschnitt, den die Corona-Pandemie hinterlassen hat, muss zum Anlass genommen werden, nicht nur mehr im Betrieb zu arbeiten, sondern vor allem mehr am Betrieb zu arbeiten. Nur so kann die «Transcovery» gelingen und der betriebliche Fortbestand gesichert werden.

Fachautorin Lena Pescia ist Dr. rer. soc. und Dozentin für Tourismusmanagement am Institut für Tourismus und Freizeit (ITF) der FH Graubünden und widmet sich unter anderem der Untersuchung von neuen Lebens- und Arbeitsformen im Tourismus.[IMG 2]

Fachautor Norbert Hörburger ist Prof. FH und stellvertretender Leiter Forschung & Dienstleistung am Institut für Tourismus und Freizeit (ITF) der FH Graubünden und beschäftigt sich schwerpunktmässig mit Tourismusinfrastrukturen und -immobilien.[IMG 3]

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Um in einem Marktumfeld gut zu performen, sind eine klare Positionierung und die Ausrichtung des Angebots auf die Nachfrage essenziell, mit und ohne Airbnb. Darum ist es in einem ersten Schritt wichtig, dass Hoteliers und Hotelièren lokale Airbnb-Angebote ernst nehmen und das eigene Hotel dieser Konkurrenz gegenüber klar positionieren.

Um die Marktstellung des eignen Hotels abzugrenzen, gibt es kein Universalkonzept. Als Erstes sollten Hotelbetreiberinnen und -betreiber identifizieren, ob das eigene Angebot mit dem der Airbnb-Anbieter vergleichbar ist. In einer zweiten Überlegung geht es darum, entweder a) die Differenzierungsmerkmale klar zu betonen, falls das Angebot nicht vergleichbar ist, oder b) die Alleinstellungsmerkmale (USPs) deutlich zu bewerben, falls das Angebot ähnlich ist.

Die folgenden Überlegungen können dabei helfen:

Überlegung 1 – Definition des eigenen Werteversprechens
Natürlich ist das Wissen um das eigene Werteversprechen für Hoteliers und Hotelièren essenziell. Die Vorzüge müssen aber auch für den Gast verständlich formuliert sein. USPs sind oft nicht bauliche oder geografische Eigenschaften, sondern Dienstleistungen und Produktangebote, die das Hotel in den Augen der Gäste von anderen Übernachtungsangeboten abheben. Natürlich ist es auch wichtig, zu verstehen, welche Aspekte von Gästen gelobt und welche bemängelt werden.

Überlegung 2 – Analyse des Airbnb-Angebots
Als Hoteliers und Hotelièren müssen Sie das Airbnb-Angebot analysieren, um zu verstehen, was Gäste schätzen und was die USPs sind. Fragen, die Sie sich dazu stellen können: Was ist das Werteversprechen des lokalen Airbnb-Angebots? Werden zusätzlich zu Übernachtungen Erlebnisse offeriert? Was beinhalten diese? Wie lokal verankert oder authentisch sind die Angebote? Wie lassen sich die Preise mit Hotelpreisen vergleichen? Was wird geschätzt, was bemängelt?

Überlegung 3 – Was wollen die Gäste?
Führen Sie sich nochmals vor Augen, warum die Gäste in Ihre Destination kommen, welche Erwartungen die Gäste an die Destination haben? Fragen, die Sie sich dazu stellen können: Was erwarten die Gäste in Ihrer Destination? Suchen sie eine reine Übernachtungsgelegenheit? Haben sie ihren Besuch durchgeplant, oder wünschen sie lokale Ideen? Erwarten sie eine «Arbeitsecke»? Wie lange bleiben die Gäste im Durchschnitt?

Überlegung 4 – Abgleich von Gästebedürfnissen und Angebot
Es ist wichtig, aus Sicht der potenziellen Gäste neutral zu vergleichen, welche Gästebedürfnisse vom eigenen Hotel abgedeckt werden und welche von Airbnb. Gibt es Bedürfnisse, die von den Airbnb-Angeboten adressiert werden und vom eigenen Hotel nicht? Könnten diese Bedürfnisse auch vom eigenen Haus erfüllt werden? Was hält Sie zurück, diese Angebote zu offerieren? Wenn die Angebote verschiedene Bedürfnisse abdecken, ergibt es Sinn, diese Unterschiede herauszustreichen und bekannt zu machen.

Erfolgsfaktoren, die möglicherweise übernommen werden können
Für gewisse Hotels kann es durchaus Sinn machen, direkt mit Airbnb-Angeboten zu konkurrieren, wenn das Angebot und das Werteversprechen ähnlich sind. Generell sind Airbnb-Angebote erfolgreich, da sie:
→ Authentizität, lokale Verankerung, persönlichen Service, personalisierte und individuelle Ansprache versprechen
→ lokale und oder persönliche Erlebnisse anbieten
→ Privatsphäre und Kontrolle über Kontakt während des Aufenthalts ermöglichen
→ attraktive Raten bei längerer Aufenthaltsdauer offerieren (oftmals auf digitale Nomaden/ Workations fokussiert)
Wenn ein Haus also ähnlich positioniert ist, das heisst einen individuellen Charakter hat, persönlichen Service leisten kann, authentisch in der Destination verwurzelt ist, klein ist und keiner grossen, als «Corporate» anmutenden Kette angehört, dann ergibt es durchaus Sinn, sich zu überlegen, welche Angebote und Dienstleistungen Sie a) ausweiten können und wie Sie diese b) effektiv kommunizieren, sodass Ihr Angebot mit Airbnb verglichen werden kann und Sie dabei besser abschneiden.

Falls ein Haus anders ausgerichtet ist, das heisst zum Beispiel auf grössere Gruppen oder Konferenzen, mehr als 30 Zimmer hat, verschiedenste Dienstleistungen mit Resort-Charakter anbietet, dann ist es sinnvoll, klar zu identifizieren, welche anderen Bedürfnisse das Haus bedient, und diese Leistungen klar zu kommunizieren. Die Unterschiede liegen oft in der Fülle und Breite der zentral angebotenen Dienstleistungen und z. B. der Sicherheit, die vor allem für weibliche Alleinreisende oftmals ein Faktor ist.

Es ist wichtig, aus Sicht der Gäste neutral zu vergleichen, welche Bedürfnisse vom Hotel abgedeckt werden und welche von Airbnb.

Airbnb als Distributionskanal für das Hotel
Es kann für bestimmte Hotels durchaus eine Option sein, Airbnb als Distributionskanal zu nutzen. Die Vorteile sind klar: ein zusätzlicher Kanal mit grosser Reichweite in ein neues Segment, meist weniger Kommission verglichen mit OTAs (14–16 %), direkte Kommunikation und somit Kenntnis der Bedürfnisse der Gäste.
Die Anforderungen sind aber auch sehr klar: Die Erwartung der Gäste an lokale und individuelle Unterkünfte und die persönliche und schnelle Kommunikation per Whatsapp muss das Hotel übernehmen und garantieren können. Die unterschiedlichen Anforderungen der Gäste und der Mehraufwand, das Tool zu benutzen und zu pflegen (jedes Zimmer muss einzeln aufgeführt werden, keine Verbindung zum bestehenden PMS & CRM), sind zusätzliche Abwägungen, die man sich bewusst sein muss.

Durch den rasch wachsenden Anteil von Airbnb-Angeboten in den letzten Jahren und den entsprechenden Einfluss ist es wichtig, dass Hoteliers sich mit Airbnb bewusst auseinandersetzen. Nicht immer macht es Sinn, direkt zu konkurrieren – manchmal ist die Kommunikation von Angeboten, die Airbnb nicht leisten kann, die beste Strategie. Wenn das Angebot jedoch ähnlich ist, können Hoteliers von Airbnb-Angeboten lernen und die Plattform sogar als zusätzlichen Distributionskanal einbinden.

Inwiefern die Regulierung von Airbnb und Co. die Auslastung der Hotelerie beeinflusst, erfahren Sie im Beitrag von Selina Steiner.

Die Fachautorin ist Managing Director bei G&B Travel and Hospitality Partners Switzerland.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Die Kurzzeitvermietung von Wohnungen und Zimmern über Plattformen wie Airbnb, Wimdu & Co. steht trotz Pandemie hoch im Kurs. Airbnb als bekannteste Kurzzeitvermietungsplattform hatte in den wichtigsten Hotelmärkten weltweit bereits vor Covid-19 einen Marktanteil von 2 bis 9 Prozent am Beherbergungsmarkt erreicht. Eine Trendwende beim Marktanteilswachstum dieses wohl prominentesten Vertreters der Sharing-Economy-Plattformen ist trotz der aktuellen Krise nicht in Sicht, und es kann davon ausgegangen werden, dass der Vermietungsgigant aus San Francisco seine Marktmacht mittelfristig hält oder gar noch weiter ausbaut.

Aller Popularität zum Trotz hat Airbnb jedoch beträchtliche negative Auswirkungen auf eine Vielzahl von Akteuren. Da Kurzzeitvermietungen tendenziell lukrativer sind als langfristige Mietverträge, geht mehr und mehr bezahlbarer Wohnraum für die einheimische Bevölkerung verloren. Einwohnerinnen und Einwohner können so aus touristisch attraktiven Quartieren verdrängt werden und müssen den Platz verstärkt Touristinnen und Touristen überlassen. Ausserdem häufen sich weltweit Klagen der lokalen Bevölkerung, die wegen der «Airbnbsierung» eine Verschlechterung der Lebensqualität in Kauf nehmen muss: Sei dies aufgrund steigender Lärmbelastung, weil die Verkehrsmittel und Strassen überlastet sind oder auch wegen ungebührlichen Benehmens der Gäste.

Viele Städte weltweit haben auf die entstandenen Fehlentwicklungen reagiert und bereits Regulierungen von Kurzzeitvermietungsplattformen umgesetzt.

Daher ist es nicht weiter erstaunlich, dass der Regulierungsdruck hinsichtlich solcher Vermietungsportale in letzter Zeit massiv gestiegen ist. Viele Städte weltweit haben auf die entstandenen Fehlentwicklungen reagiert und bereits Regulierungen von Kurzzeitvermietungsplattformen umgesetzt – oder stehen kurz davor.

Auch die traditionelle Hotellerie ist vor negativen Auswirkungen von Beherbergungsplattformen nicht gefeit – und sollte, wenn es um die Regulierung von Airbnb und ähnlichen Unternehmen geht, deshalb ganz genau hinschauen.

Der Einfluss von Airbnb auf die traditionelle Hotelindustrie
Dass Airbnb und die traditionelle Hotelindustrie zumindest bis zu einem gewissen Grad als Substitute betrachtet werden können, ist bereits seit einiger Zeit durch die Tourismusforschung erwiesen. Konsumenten fragen in erster Linie das Kernprodukt Übernachtung nach – ein Bedürfnis, welches sowohl von einem traditionellen Hotel als auch einer Wohnung oder einem Zimmer über die Plattform von Airbnb erfüllt werden kann. Die Rivalität beim Werben um die Gunst des Gastes ist damit Realität.

Airbnb ist kein kurzfristiges Modephänomen, und die Hotels haben im Wettbewerb mit ungleich langen Spiessen zu kämpfen.

Airbnb ist kein kurzfristiges Modephänomen. Dass das Businessmodell von Airbnb aktuelle und längerfristige Trends des Reisens, wie beispielsweise den Wunsch nach mehr Individualisierung und Authentizität, aufgreift, macht das Unternehmen aus Kalifornien zu einem umso gefährlicheren Konkurrenten für Hotels. Diese haben im Wettbewerb ohnehin mit ungleich langen Spiessen zu kämpfen: Hotels haben, im Gegensatz zu kurzzeitvermieteten Liegenschaften, eine erhebliche Anzahl an gesetzlichen Vorschriften einzuhalten, beispielsweise bezüglich Hygiene, Sicherheit und Arbeitnehmerschutz. Ebenfalls ist die Steuerlast, welche Hotels im Vergleich zu Airbnb-Wohnungen zu tragen haben, bedeutend höher, wobei nicht deklarierte Einnahmen und Kurtaxen aus Kurzzeitvermietungen ein zusätzliches Problem darstellen.

Dies alles sind marktverzerrende Faktoren, welche Anbietern von Liegenschaften über Airbnb im Vergleich zu Hotels eine kompetitivere Preisgestaltung erlauben und umgekehrt dazu führen, dass sich die Hotellerie einem unfairen Wettbewerbsnachteil zu stellen hat.

Vorschriften haben eine positive und direkte Auswirkung auf die Hotels
Eine striktere Regulierung von Kurzzeitvermietungen erlaubt es nicht nur, diesen unfairen Wettbewerbsnachteil zumindest teilweise auszugleichen. Zum ersten Mal zeigen nun neuste Forschungsergebnisse auf, dass die Hotellerie direkt und unmittelbar von diesen Massnahmen profitiert. Aufgrund der beschränkten Verfügbarkeit von Daten über Airbnb-Kurzzeitvermietungen für die Schweiz wurden in der Studie fünf europäische Städte und ihre verschiedenen Regulierungen bezüglich Kurzzeitvermietungen quantitativ untersucht.

Die Regulierungsformen der untersuchten Städte variieren stark, der Umfang reicht von vernachlässigbaren Vorschriften bis hin zu De-facto-Verboten. Was jedoch alle untersuchten Städte gemein haben, sind die positiven Auswirkungen dieser Regulierungen auf die Hotellerie: Die Einführung oder Verschärfung von Vorschriften, welche Kurzzeitvermietungen regulieren, hat eine positive und direkte Auswirkung auf die Performance des traditionellen Hotelgewerbes, genauer gesagt auf dessen Auslastungsgrad. Werden also neue Regulierungen eingeführt oder die bestehenden intensiviert, so profitieren Hotels von mehr Gästen. Mit Ausnahme der Luxushotellerie ist dieser Effekt zudem für alle Hotelsegmente beobacht- und nachweisbar. Und was für Städte des europäischen Auslandes gilt, kann auf die Schweiz übertragen werden.[RELATED]

Der Schweizer Markt bildet keine Ausnahme
Auch in der Schweiz steht Airbnb zunehmend in der Kritik und veranlasst die Behörden, ihr Augenmerk auf die Thematik zu richten. So gilt beispielsweise in Interlaken für Kurzzeitvermietungen seit kurzem eine Mindestaufenthaltsdauer von drei Tagen, und in Luzern hat die SP gemeinsam mit dem Mieter- und Hauseigentümerverband eine Initiative lanciert, welche verlangt, dass Wohnungen nur noch an maximal 90 Tagen pro Jahr an Touristinnen und Touristen vermietet werden dürfen.

Werden nun die Ergebnisse der Studie auf den Schweizer Markt übertragen, ist davon auszugehen, dass auch hier die Stadthotellerie von einer verstärkten Regulierung der Kurzzeitvermietung in Form einer höheren Auslastung ihrer Zimmer profitieren würde.

In Anbetracht des Wettbewerbsnachteils der Hotellerie sind kontextabhängige und zielgerichtete Regulierungen aus Sicht des traditionellen Hotelgewerbes klar zu empfehlen.

Das Marktumfeld wurde durch die Covid-19-Pandemie für die Schweizer Stadthotellerie nicht einfacher, deshalb ist es umso wichtiger, dass Hoteliers Airbnb & Co. als ernst zu nehmende Rivalen erkennen.

In Anbetracht des Wettbewerbsnachteils der Hotellerie sind kontextabhängige und zielgerichtete Regulierungen aus Sicht des traditionellen Hotelgewerbes klar zu empfehlen. Einerseits werden so die negativen Auswirkungen der Beherbergungsplattformen auf andere Lebensbereiche abgeschwächt und erhebliche Marktverzerrungen ausgeglichen. Andererseits profitieren Hotels gemäss aktuellen Forschungsergebnissen nachweisbar und substanziell, indem der Auslastungsgrad der Zimmer gesteigert werden kann.

Die Fachautorin ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Tourismus und Freizeit (ITF) der FH Graubünden und erforscht unter anderem die Auswirkungen der Sharing Economy und von Airbnb auf die Hotellerie. Selina Steiners komplette Studie finden Sie hier.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Mehr zum Thema

Airbnb mit höherer Buchungsnachfrage

Luzerner Initiative fordert Airbnb-Regulierung

Airbnb-Vermietungen treiben Mietpreise in Berlin hoch

Stellen wir uns vor, Herr Müller, Direktor des Hotel Rössli, verbrachte früher jede Woche mehrere Stunden seiner Arbeitszeit mit dem Beantworten von Onlinebewertungen. Vor allem die Arbeit an negativen Kommentaren, die nicht immer fair sind, nahm dabei viel Zeit in Anspruch. Seit kurzem beantwortet Müller keine Gästekommentare mehr im Internet. Er erkennt dabei keinen negativen Einfluss auf das Geschäft. Sein persönliches Fazit: Seine Gäste, die mehrheitlich aus der Region stammen, beachten seine Antworten sowieso nicht. Dieses Vorgehen kann funktionieren, birgt aber auch Risiken.

Eine positive Wahrnehmung des eigenen Unternehmens durch möglichst viele Gäste sicherzustellen, ist das Ziel von Online Reputation Management (kurz ORM). Dieser Bereich des Onlinemarketings hat mit der steigenden Zahl an Portalen in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Denn Fakt ist: Der Bewertung durch Kunden und Gäste im Internet kann sich kein Unternehmen entziehen.

Ob es dem Betrieb gefällt oder nicht – im Netz wird über ihn geschrieben. Den Verantwortlichen bleibt somit nur die Wahl, auf diese Rückmeldungen einzugehen oder sie zu ignorieren. Beide Optionen haben ihre Berechtigung. Denn der Gastgeber sollte sich auch die Frage stellen, ob sich der Aufwand für ORM betriebswirtschaftlich tatsächlich rechnet.

Standardantworten sind kein Erfolg versprechendes Rezept
ORM bietet auf den ersten Blick viele Chancen. Neben der positiven Wahrnehmung durch zukünftige Gäste können seriöse Rückmeldungen im Idealfall auch Verbesserungspotenzial im eigenen Betrieb aufzeigen. Zudem können wertvolle Dialoge entstehen, und eine zeitnahe Reaktion zeigt die Wertschätzung gegenüber den Bewertenden.

Antworten erfordern jedoch Zeit, denn sie müssen glaubwürdig und authentisch wirken. Auf generische Copy/Paste-Antworten sollte verzichtet werden, wenn Interesse an einem ernsthaften und nutzenstiftenden Dialog besteht. Der ORM-Verantwortliche im Betrieb muss sich bereits im Vorfeld Gedanken darüber machen, wie in verschiedenen Situationen reagiert werden soll.

Verwässerung von Buchungs- und Bewertungsportalen
Öffentliche Bewertungen haben für den Betrieb zudem den Nachteil, dass der Leistungserbringer stets nur auf Vorwürfe reagieren kann, die bereits im Raum stehen. Eine Banalität kann genauso schwerwiegend gewichtet sein wie ein komplett verdorbener Abend. Und ungerechtfertigte Kommentare löschen zu lassen, ist eine langwierige und mühsame Angelegenheit, die weder Erfolg garantiert noch sicherstellt, dass der Betrieb in Zukunft davor gefeit ist.

Neben dem zeitlichen Aufwand für den Aufbau und den Betrieb des ORM können weitere Kosten entstehen, zum Beispiel Lizenzkosten für den Einsatz von Meta-Plattformen. Solche Programme ermöglichen die Überwachung und Bearbeitung von mehreren Kanälen über ein zentrales Cockpit, ohne dass sich der ORM-Verantwortliche in jedes Portal einzeln einloggen muss. Der Einsatz von Meta-Plattformen ist zwar nicht zwingend nötig, kann aber das ORM deutlich vereinfachen.

Das wird auch zusehends notwendig und sinnvoll, denn die Anzahl Ratingmöglichkeiten hat sich in den letzten Jahren ständig erhöht. Es findet eine fortschreitende Verwässerung der Grenzen zwischen ehemals reinen Buchungs- oder Reservationsportalen wie Booking.com und Bewertungsportalen wie Tripadvisor statt.

Egal ob Onlineshop, Online Travel Agency oder Reservationssoftware – stets werden Nutzerinnen und Nutzer aufgefordert, ihr Erlebnis öffentlich zu bewerten. Damit nimmt die Gefahr zu, dass plötzlich relevant gewordene Kanäle erst spät identifiziert werden. Dem vorzubeugen, bedeutet wiederum, regelmässig die eigene Präsenz im Internet zu überprüfen. Neue Portale und Communitys folgen auch nicht zwingend den gleichen Regeln wie etablierte Kanäle, sodass das eigene Kommunikationskonzept ständig angepasst und optimiert werden muss.

Der Nutzen von ORM ist oft nur indirekt sichtbar
Viele Betriebe beschränken sich darauf, nur die negativen Kommentare zu beantworten, im Versuch, die Gäste zu beruhigen und versöhnlich zu stimmen. Dafür spricht auch, dass laut Datenanalysen von Tripadvisor negative Kommentare und somit deren Antworten weit häufiger gelesen werden als positive Rückmeldungen. Bloss: Nur mit viel Mühe wird ein negativ Bewertender dazu bewegt werden können, dem Betrieb eine weitere Chance zu geben.

Sollte sich stattdessen der Gastgeber nicht die Frage stellen, ob sein Betrieb den ORM-Aufwand nur den zufriedenen Gästen zugutekommen lässt? Bei Gästen, die das vergangene Erlebnis positiv bewertet haben, ist die Chance auf ein Wiederkommen deutlich höher, weshalb auch ein Dialog mit ihnen nützlicher sein dürfte.

Es gibt unzählige Unternehmen im Gastgewerbe und in der Hotellerie, für die sich professionelles ORM auszahlt. Ebenso ist unbestritten, dass Gästekommentare im Web und in den sozialen Medien einen Einfluss auf den Entscheid potenzieller Gäste haben. Es ist aber auch eine Tatsache, dass Vorbereitung und Betrieb eines seriös geführten ORM zeit- und kostenintensiver werden, während der Nutzen oft nur indirekt sichtbar und selten genau messbar ist. Jeder Betrieb muss selbst herauszufinden, wie bedeutend der digitale Austausch für die eigene Zielgruppe und für das Unternehmen ist und ob sich der Aufwand dafür lohnt.

[RELATED]

Fachautor Michael Siebenmann
Leiter Marketing und Mitglied der Geschäftsleitung bei Gastrosuisse, Absolvent der Hotelfachschule Luzern [IMG 2]

Fachautor Pascal Bandi
Leiter Rooms Division und Mitglied der Geschäftsleitung im Hotel Schweizerhof, Luzern, Absolvent der Hotelfachschule Luzern [IMG 3]

Die Autoren sind Teilnehmer des Executive MBA der Hochschule Luzern – Wirtschaft.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Gut eineinhalb Jahre nach Ausbruch der Pandemie herrscht in der Stadthotellerie noch immer Krisenstimmung. Zwar haben sich die Auslastungszahlen in den letzten Wochen etwas erholt, aber der dramatische Nachfragerückgang von über zwei Dritteln und mehr im Vergleich zum Vorkrisenniveau ist noch lange nicht wettgemacht, und die meisten Betriebe sind weit entfernt von einem rentablen Geschäft.

Die Stadthotellerie war schon vor der Pandemie unter Druck
Doch bereits vor dem Nachfrageknick durch Corona hat sich das Marktumfeld für die Stadthotels deutlich verschärft. Das tiefe Zinsniveau und der damit verbundene Immobilienboom sorgten für ein Überangebot, das auf die Auslastungen und Raten drückte. Obwohl Projekte verschoben wurden, ist die Ausweitung des Angebots, zumindest an A-Standorten, noch im Gange. Angesichts der anhaltenden Unsicherheit erfolgen die Buchungen nach wie vor sehr spontan, und eine längerfristige Planbarkeit der Zimmerbelegung und des MICE-Geschäfts ist kaum gegeben. Die Dauer dieses Zustandes bleibt ungewiss.

Worin sich aber viele Studien einig sind, ist, dass der Businesstourismus nach der Pandemie ein anderer sein wird als davor. Zwar sehnen sich nach den langen Monaten von Homeoffice und Videokonferenzen etliche Businessgäste wieder nach dem persönlichen Kontakt, aber man muss davon ausgehen, dass das Geschäftsreisevolumen in den kommenden Jahren kleiner sein wird als vor Corona – das bei einem sich mancherorts ausdehnenden Zimmerangebot.

Dies macht bei Hotelbetreiberinnen und -eigentümern ein Umdenken nötig, denn der Strukturwandel ist auch in der Stadthotellerie angekommen. Bei der Suche nach neuen Geschäftsmodellen und Verwendungsalternativen für die Liegenschaften existieren für die Businesshotellerie im Wesentlichen fünf strategische Optionen. Ohne Bauszenario ist eine Erweiterung der Geschäftstätigkeit oder eine radikale Kostenoptimierung durch Digitalisierung möglich. Mit Bauszenario gibt es folgende Möglichkeiten: Serviced Apartments auf Basis Beherbergungsvertrag, Wohnnutzung auf Basis Mietvertrag oder eine Konversion zur Mixed-use-Liegenschaft.

Städtischer Freizeittourismus als Chance für die Hotellerie
Am naheliegendsten ist es, neue Marktsegmente im Bereich des städtischen Freizeittourismus zu erschliessen und das Angebot zu diversifizieren, sofern die jeweilige Destination attraktiv genug dafür ist. Durch die Arbeitsflexibilisierung sind Geschäftsreisende vermehrt in der Lage, ihren Businesstrip zu verlängern und die Destination bei einem Bleisure-Aufenthalt zu erkunden. Die Begleitung durch die Familie wird zwar nicht für jeden möglich sein, bietet Hotels aber die Chance, auch an den Wochenenden eine passable Auslastung zu erreichen. Kostengünstige Städtereisen erfreuen sich vor allem bei jungen Erwachsenen grosser Beliebtheit. Die Möglichkeiten für interessante Packages zusammen mit der Destination und deren unkomplizierte Nutzung via Apps bleiben aber vielerorts noch ungenutzt.

Für das MICE-Geschäft eröffnet die Verschmelzung von Geschäfts- und Kulturevents eine gute Alternative. Denn um die Beziehung zu den Geschäftspartnern zu pflegen, werden Firmenanlässe aufwendiger und etwa an Festspiele und Konzerte gekoppelt.

Eine Digitalisierung auf allen Ebenen ist anzustreben
Bei der Digitalisierung, einem weiteren wichtigen Handlungsfeld, ist in den allermeisten Betrieben noch längst nicht das ganze Potenzial ausgeschöpft. Immerhin ist der Technologieeinsatz bei Frontend-Prozessen wie beispielsweise im Marketing und Vertrieb oder bei der Leistungsabrechnung weit fortgeschritten, aber im Backend hapert es meistens. So setzen nur wenige Betriebe digitale Warenwirtschaftssysteme, digitalgestützte Personaleinsatzplanung oder Forecast- respektive Überwachungstools im Facility-Management ein. Aber gerade die konsequente Digitalisierung in diesen Bereichen hilft den Hotels, ihre Kosten dauerhaft zu senken und auch mit einem tieferen Auslastungsniveau erfolgreich zu wirtschaften.

Eine Diversifikation durch einen hybriden Betrieb
Steht bei einem Hotel ohnehin eine grössere Erneuerung an, ermöglicht dies, das Beherber-gungsangebot ganz neu zu denken. So können aus einem Teil der Räumlichkeiten Serviced Apartments entstehen, die helfen, die Auslastung zu stabilisieren und unter Umständen das Betriebskostenniveau zu senken, sodass daraus eine bessere effektive Flächenproduktivität resultiert. Bevor aber ein solch weitreichender Schritt umgesetzt wird, ist die gründliche Prüfung der Marktnachfrage und der Wettbewerbssituation unerlässlich. Denn je mehr Betriebe auf hybride Konzepte setzen, desto schneller entsteht wieder ein Überangebot an Apartments.

Konversionen als möglicher Ausweg aus der Krise
Im Zuge der Corona-Krise haben Investoren ihre Immobilien neu bewertet, und die Assetklasse Hotel scheint für manche nicht mehr so attraktiv. Deshalb werden vermehrt Umnutzungsmöglichkeiten geprüft. Die Spanne reicht dabei von der Konversion in eine Wohnimmobilie in Form von Micro Apartments oder Wohngemeinschaften bis hin zu einer Mixed-use-Immobilie mit mehreren Nutzungsarten, wie zum Beispiel Detailhandel, Gastronomie, Co-Working, Praxen oder Büros.

Einen zonenkonformen Nutzungsmix zu finden, der die Umbaukosten rechtfertigt und langfristig stabile Einnahmen generiert, ist aber nicht einfach. Daher beobachtet man Umnutzungen nur vereinzelt und manchmal lediglich als Pop-up-Nutzung, bis die endgültige Verwendung der Immobilie feststeht. Die Befürchtung, dass die Stadthotellerie auf breiter Front erodiert und dass damit wichtige Räume des sozialen Lebens wegbrechen, scheint sich jedoch nicht zu bewahrheiten. In Zukunft werden Investoren Hotelprojekte aber sehr viel zurückhaltender beurteilen und mehr Augenmerk auf die Drittverwendungsmöglichkeiten legen.

Egal ob betriebliche Optimierung ohne Bauszenario oder Konversionen mit mehr oder weniger aufwendigen Umbauten, die Handlungsoptionen sind vielfältig und nicht für jeden Betrieb gleich relevant. Es gibt verschiedene Wege, die Hoteleigentümer und -betreiber einschlagen können. Auf das Prinzip Hoffnung zu setzen und auf bessere Zeiten zu warten, scheint allerdings die falsche Strategie. Nötig ist ein mutiger Blick nach vorne. Im besten Fall arbeiten Eigentümer und Betreiber bei der Neuausrichtung eng zusammen und suchen gemeinsam nach Lösungen.

ist Prof. FH und stellvertretender Leiter Forschung & Dienstleistung am Institut für Tourismus und Freizeit (ITF) der FH Graubünden und beschäftigt sich schwerpunktmässig mit Tourismusimmobilien und -infrastrukturen.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Hotellerie und Gastronomie sind der zentrale Ort, an welchem Nachhaltigkeit in einer Destination gelebt wird: der bewusste Umgang mit den Ressourcen, der Genuss der regionalen Spezialitäten und die herzliche Gastfreundschaft.

Eine Tourismusdestination tut gut daran, diese Leistungsträger möglichst früh mit ins Boot zu holen und sie für den Wert der nachhaltigen Ausrichtung zu sensibilisieren. Kein anderer Leistungsträger steht so direkt und persönlich im Kontakt mit dem Gast wie die Hotellerie. Sie kann ihn auf die besonderen Angebote der Destination und des Betriebs aufmerksam machen. Das beinhaltet beispielsweise ein saisonales Speiseangebot mit lokalen Spezialitäten, den Hinweis auf kulturelle Veranstaltungen und regionale Besonderheiten sowie den Einklang mit Fauna und Flora bei Ausflügen in die Natur.

Das Ganze ist mehr als die Summe der Einzelteile
Umsetzungshilfen für die internen Prozesse erhalten die Hotels von anerkannten, branchenspezifischen und praxisorientierten Zertifizierern. Die neutrale Überprüfung der Kriterien und Massnahmen dient auch einer glaubwürdigen Kommunikation.

Die Tourismusdestination Engadin Samnaun Val Müstair hat sich bereits in den vergangenen Jahren einen Namen gemacht mit naturnahem und respektvollem Tourismus. Dieser wegweisende Schritt und das damit verbundene Commitment dürften sich wohl in der derzeitigen, von Schweizer Feriengästen geprägten Zeit positiv auswirken.

«Der Weg zu einer allfälligen Nachhaltigkeitsauszeichnung ist weit.»

Anita Gschwind

Geschäftsleiterin des Nachhaltigkeitslabels Ibex Fairstay

Ein Blick in das soeben veröffentlichte – und frei zugängliche – Handbuch zeigt jedoch, dass der Weg zu einer allfälligen Auszeichnung weit ist und geprägt von vielen kleinen Massnahmen im Vorfeld. Dieser Prozess ist massgeblich für die spätere Identifikation aller Beteiligten, welche dafür sorgen, dass die neue Kultur erleb- und spürbar ist. Es sind eben genau die Leistungsträger, und insbesondere deren Mitarbeitende, die das Angebot gestalten und im direkten Kontakt mit den Gästen sind. Das fordert bisweilen einen Kulturwandel im einen oder anderen Unternehmen.

Tue Gutes und sprich darüber
Die Bergbahnen haben in den letzten Jahren auch schon enorm viel unternommen in Sachen Nachhaltigkeit; beispielsweise Ressourcen wie Wasser und Strom eingespart. Das zahlt sich für die Unternehmen finanziell aus. Es geht nun darum, diese Bestrebungen weiterzuverfolgen, die negativen Auswirkungen auf die Biodiversität zu reduzieren und die Öffentlichkeit darüber zu informieren. Ganz unter dem Motto «Tue Gutes und sprich darüber».

Wichtig dabei ist die Überprüfbarkeit anhand von Kennwerten im Mehrjahresvergleich. Bei der Gästelenkung stehen der öffentliche Verkehr und der Langsamverkehr im Zentrum. Dies nicht in Form von Verboten, sondern mit attraktiven Angeboten. Auch das lokale Gewerbe kann mitwirken, indem es einen Rundum-Mietservice von Ski- oder Wanderausrüstung bietet und dadurch dem sportlichen Gast eine ressourcenschonende Sharing-Lösung anstelle eines Kaufs ermöglicht.

Die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Leistungsträgern einer Destination erhält mit dem erwähnten Handbuch ein wertvolles Werkzeug und neuen Schwung. Es geht um die Entwicklung von innovativen Konzepten und das Schnüren von ressourcenschonenden Packages, welche dem Gast den Mehrwert des Erlebens und Entdeckens ermöglichen.

Kooperationen für die nach­haltige Ausrichtung
Die Kooperationen mit ausgewählten Partnern fördern das Miteinander und somit das gegenseitige Vertrauen und Verständnis – ganz zu schweigen von den personellen und finanziellen Ressourcen, die durch Effizienzsteigerung und Aufgabenteilung eingespart werden können.

Eines darf jedoch bei der nachhaltigen Ausrichtung einer Tourismusdestination nicht aus den Augen gelassen werden: der Mensch. Er steht im Mittelpunkt – als Personal mit fairen, fördernden Arbeitsbedingungen, als Gast, der mit allen Sinnen die Destination entdecken möchte, und als Bevölkerung, die durch aktives Mitwirken den Besuchenden stolz ihre Heimat und Gastfreundschaft näherbringen darf. Packen wir es an. Wenn nicht jetzt, wann dann?

Fachautorin Anita Gschwind ist diplomierte Restauratrice-Hotelière HF, Erwachsenenbildnerin und ausgebildete Köchin. Mit Wurzeln in der Landwirtschaft, liegt ihr der nachhaltige und sorgfältige Umgang mit den natürlichen Ressourcen am Herzen. Seit August 2016 leitet sie die Geschäftsstelle des Nachhaltigkeitslabels Ibex Fairstay.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Fachbeitrag von Alexandra Burkart von Hilding Anders Switzerland AG, zu der die Marken BICO und Happy Professional gehören.

Damit Gäste sich in ihren Zimmern rundum wohlfühlen und gut schlafen, sollten Sie ihnen eine hygienisch einwandfreie Schlafstätte bieten können. Dabei spielen neben der Matratze das Duvet, die Kissen und die Bettwäsche eine ausschlaggebende Rolle für das Schlafklima. Mit einer professionellen Reinigung der Bettwäsche nach jedem Gästewechsel alleine ist es jedoch nicht getan. Das ganze Bettsystem erfordert regelmässige und fachgerechte Pflege, um Pilzen, Milben und Bakterien effektiv entgegenzuwirken.

Tägliches Lüften ist ein Muss für ein optimales Schlafklima. Denn von den Gästen werden in jeder Nacht Feuchtigkeit und Wärme in die Schlafumgebung abgegeben. Dabei sollte nicht nur ins Zimmer frische Luft hereingelassen werden. Auch die Kissen, die Bettdecke und die Matratze müssen auslüften können, damit die Feuchtigkeit der Nacht richtig entweichen kann. Schütteln Sie zudem Daunen und Federdecken aus, damit die Füllung nicht verklebt oder an Rückstellkraft verliert.

Das regelmässige Wenden der Matratze spielt für eine optimale Abtrocknung eine entscheidende Rolle.

Alexandra Burkart

Die Bettwäsche sollte bei jedem Gästewechsel bei einer Wäsche von mindestens 60 °C gereinigt werden. Erst bei diesen Temperaturen werden Milben, Bakterien und Viren abgetötet. Neben der hohen Temperaturtoleranz ist auch die Luftdurchlässigkeit der Materialien ein Muss.

[IMG 2]Duvets und Kissen sollten Sie neben dem täglichen Ausschütteln mindestens einmal im Quartal gemäss den Hinweisen der Reinigungsetiketten waschen lassen. Bei sichtbaren Verschmutzungen sollten sie hingegen umgehend gereinigt werden. Für eine Allergiker-freundliche Umgebung ist die Reinigung alle sechs Wochen erforderlich. Auch das Nutzen von Encasings für die Bettwäsche ist hinsichtlich des Milbenschutzes zu empfehlen. Damit Ihre Gäste gut schlafen können, ist hier die Verwendung hochwertiger Encasings, welche nicht rascheln, ratsam.

Hochwertige Matratzen besitzen abnehmbare Matratzenhüllen, die je nach Füllmaterial bei mindestens 60 °C oder chemisch gereinigt werden können. Beachten Sie hierbei die Pflegeanleitung des Herstellers und die Hinweise auf der Etikette. Es empfiehlt sich, den Matratzenbezug, abhängig von der Auslastung, einmal pro Jahr zu waschen. Möchten Sie die Matratze regulär von kleinen Partikeln reinigen, bieten sich weiche Bürsten an. Diese schonen die Auflage.

Neben der Pflege der Hülle sollte auch dem Matratzeninneren Sorge getragen werden. Das regelmässige Wenden der Matratze spielt für eine optimale Abtrocknung eine entscheidende Rolle. Achten Sie hier darauf, die Matratzen mit jeder Reinigung des Matratzenbezuges gemäss den Angaben des Herstellers zu drehen. So kann zudem Liegemulden vorgebeugt und eine gute Stützung des Materials aufrechterhalten werden.

Waschbare Schutzbezüge für Matratzen sind eine weitere Möglichkeit, um die Sauberkeit hoch halten und dabei die Matratzenhülle schonen zu können. Denn qualitativ hochwertige Produkte lassen sich bei jedem Gästewechsel bei 95 °C waschen und sind atmungsaktiv sowie feuchtigkeitshemmend. Auch diese sollten raschelfrei sein.[DOSSIER]

Ein Bettsystem ist eine Investition für ein Jahrzehnt
Selbst bei guter Pflege und hochwertigen Produkten sammeln sich über die Jahre hinweg Rückstände in den Matratzen an. Deshalb sollten Sie das Bettensystem alle acht bis zehn Jahre wechseln. Hierbei lohnt sich die Investition in qualitative Lösungen, welche neben Materialbeständigkeit ebenfalls in der Atmungsaktivität überzeugen und leicht zu reinigen sind. Dies ermöglicht Ihnen nicht nur den Hygienestandard in Ihren Zimmern hoch zu halten, sondern überzeugt auch Ihre Gäste von der Qualität ihrer temporären Schlafstätte.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Zwei Drittel aller Lebensmittelabfälle könnten vermieden werden. Bei derzeit 2,8 Millionen Tonnen Food-Waste ist dies jedoch ein langer Weg. Auch für die Gastronomiebranche. Ist sie doch für 14 Prozent des gesamten Lebensmittelabfalls in der Schweiz verantwortlich und somit ein wesentlicher Teil des Problems.

Studien des Bundesamts für Umwelt (Bafu) zufolge verursacht die Gastronomiebranche fast 300 000 Tonnen an Lebensmittelabfällen pro Jahr, was zu Kosten in der Höhe von rund einer Milliarde Schweizer Franken führt. Es wird geschätzt, dass im Gastgewerbe durchschnittlich 20 Prozent des gesamten Wareneinsatzes entsorgt werden. [DOSSIER]

Nicht nur die Wirtschaft zahlt ihren Preis für diese Verschwendung, sondern auch die Umwelt. Die Federal Agriculture Organization der Vereinigten Staaten (FAO) geht davon aus, dass pro Kilogramm Food-Waste 2,5 Kilogramm CO₂-Äquivalente verursacht werden.

Global betrachtet lassen sich acht Prozent aller von Menschen verursachten Treibhausgase auf Food-Waste zurückführen. Das ist fast derselbe Anteil an der globalen Erwärmung wie derjenige des weltweiten Strassenverkehrs.

Nachhaltig betriebene Restaurants werden immer gefragter
Es besteht aber Hoffnung. Gerade auch für die Gastronomie. Die technologischen Fortschritte der letzten Jahre ermöglichen erstmals die längerfristige Quantifizierung von Lebensmittelabfällen. Dies führt dazu, dass einerseits datenbasierte Branchenvergleichswerte geschaffen und andererseits Massnahmen getestet und ausgewertet werden. Ob der Anstoss nun von der Regierung oder vom sich ändernden Konsumentenverhalten kommt, die letzten Jahre zeigen klar eine wachsende Nachfrage nach nachhaltig betriebenen Restaurants auf.

Was können Sie konkret dazu beitragen? Um das ehrgeizige Ziel von 50 Prozent Abfallreduktion wirklich zu erreichen, ist ein langfristiges Engagement aller Mitverantwortlichen erforderlich. Dazu muss nachhaltiges Arbeiten in die Kernprozesse integriert werden. Was Sie dafür tun können:

• Werfen Sie öfter einen Blick in Ihren organischen Abfalleimer – Sie werden schockiert sein.
• Gewinnen Sie eine Übersicht, wie viel von welchen Lebensmitteln entsorgt wird und woher der Abfall kommt (zum Beispiel Tellerrückläufe versus Überproduktion).
• Implementieren Sie eine Food-Waste-Tracking-Lösung zur Messung.
• Nutzen Sie die Erkenntnisse und Daten, um Problemstellen zu identifizieren.
• Setzen Sie sich Ziele und ergreifen Sie Massnahmen.
• Kommunizieren Sie Ihre Bemühungen und Resultate Ihren Mitarbeitenden und Gästen.

In einem ersten Schritt ist es jedoch wichtig, eine systematische und vergleichbare Methode zu finden, um das Problem sowohl auf Branchen- als auch auf Betriebsebene zu quantifizieren. Denn nur was gemessen wird, kann auch reduziert werden. Denn bis anhin basieren die Zahlen zu Food-Waste oftmals auf Schätzungen, die meist nicht der Realität entsprechen.

Das Ausmass an Food-Waste ist viel grösser als erwartet
Denn vielen fällt es schwer, sich das Ausmass von Lebensmittelabfällen vorzustellen. Und oftmals sind diese viel grösser als erwartet. Messungen haben ergeben, dass grössere Luxushotels in der Schweiz vermeidbare Lebensmittel im Wert von 5000 bis 35 000 Franken pro Monat entsorgen. Dabei könnten sie durchschnittlich bis zu 100 000 Franken pro Jahr einsparen.

Zu den am häufigsten entsorgten Lebensmitteln gehörten unter anderem Brot, Gemüse, Teigwaren und Salat. Durch langfristige und ganzheitliche Messungen wie auch durch Industrievergleichswerte können Betriebe versteckte Kosten aufdecken, Arbeitsprozesse optimieren und entsprechend Kosten einsparen.

Gezielte Massnahmen sind nun dringend notwendig
Angesichts der aktuellen Lage der Branche im Jahr 2021 ist es an der Zeit, Massnahmen zu ergreifen. Es ist relevanter denn je, dass wir unsere Food-Waste-Reduktionsziele erreichen. Für die Umwelt, für die finanzielle Erholung der Branche und um einen nachhaltigen Ressourcenverbrauch zu gewährleisten.

Fachautorin Naomi MacKenzie ist Gründerin und Mitglied der Geschäftsleitung von Kitro. Zusammen mit Anastasia Hofmann hat sie das Start-up 2017 gegründet. Mit künstlicher Intelligenz als Grundlage bietet das Unternehmen eine automatisierte Datenerfassungs- und Analyselösung für Lebensmittelabfälle, die auch in der Hotellerie und Gastronomie eingesetzt wird.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

War es früher in der Hotellerie kaum ein Thema, sich über die Qualität der Betten zu differenzieren, gehören Boxspringbetten heute zum Standard vieler Häuser aller Kategorien. Die Betten sehen nicht nur wohnlich aus, sondern lassen sich durch ihren textilen Bezug jedem Stil anpassen.

Da es jedoch Produkte in allen Qualitäts- und Preiskategorien gibt, fällt die Orientierung bezüglich Qualität und Eignung für den extremen Dauergebrauch im Hotel allerdings schwer. Zudem ist die Bezeichnung Boxspringbett kein geschützter Begriff und wird fast inflationär für alle Modelle verwendet, die einen Polsterbezug haben, ungeachtet ihres funktionalen Aufbaus und des Qualitätsanspruchs.

Eine amerikanische Erfindung
Ende des 19. Jahrhunderts suchten amerikanische Bettenhersteller nach einer hygienischeren Lösung für Betten. Diese fanden sie in der Kombination von Federkernmatratzen mit ebenfalls gefederten «Unterboxen» – der Name Boxspring bezeichnet also direkt den Aufbau des Bettes. Durch die doppelte Metallfederung sind Matratze und Box nicht nur sehr gut durchlüftet, es entsteht auch das komfortable, oft als schwebend empfundene Liegegefühl.

Bei «kontinentalen» Boxspringbetten werden nicht nur Box und Kopfbrett, sondern auch die Matratzen mit Stoff oder Leder bezogen, was dem Bett sein typisches Aussehen verleiht. Die direkte Liegefläche bildet der sogenannte Topper. Es handelt sich um eine gepolsterte Matratzenauflage (4 bis 7 cm), die zusätzlichen Komfort generiert. Ihr Bezug lässt sich leicht waschen, und bei Bedarf kann sie einfach ausgetauscht werden, ohne die Matratze erneuern zu müssen. Alternativ kann ein Boxspringbett aber auch mit klassischen Kaltschaum- oder Latexmatratzen kombiniert werden.

Polsterbetten hingegen ähneln Boxspringbetten nur auf den ersten Blick aufgrund des Kopfbretts und ihres Stoff- oder Lederbezugs. Es handelt sich aber im eigentlichen Sinne um einen gepolsterten Bettrahmen, in den Lattenrost und klassische, «weisse» Matratzen eingelegt werden. Von der Qualität dieser Komponenten hängt letztlich das Liegegefühl ab. Oft fällt es durch den fehlenden Topper eher kompakter aus als Boxspringbetten.

Vor- und Nachteile
Beide Systeme – Boxspring sowie Bettrahmen mit Lattenrost und Matratze – haben ihre Vor- und Nachteile.

Boxspringbetten sind aufeinander abgestimmte Systeme, deren einzelne Komponenten zusammenspielen. Achten sollte man aber unbedingt auf die Qualität des Kerns von Matratze und Box, da die Unterschiede bezüglich Komfort und vor allem dauerhafte Rückstellkraft enorm sein können. Ein hochwertiger, zonierter Federkern sorgt für ergonomische Entlastung und Anpassung ohne Durchhängen und Muldenbildung über viele Jahre. [DOSSIER]

Die gut durchlüfteten Betten mit abnehmbaren und auswechselbaren Toppern sind pflegeleicht und damit hygienischer. Sie können gar mit abwaschbaren Stoffen oder Kunstleder bezogen werden und bieten somit eine echte Erleichterung im Hotelalltag. Durch das abgestimmte System wirkt das Bett wie «aus einem Guss» und vermittelt Gemütlichkeit und Wohnlichkeit.

Qualität zahlt sich aus
Bei traditionellen Polsterbetten mit Lattenrost besteht die Liegefläche aus gefederten Holzleisten. Eine echte Alternative also für die, die nicht auf Metallfedern schlafen möchten. Dadurch, dass die Elemente des Betts einzeln zusammengestellt werden, lassen sich diese ausserdem oft noch individuell variieren und optimal konfigurieren. So kann durch die Kombination der einzelnen Komponenten präzise der gewünschte Liegekomfort definiert werden. Vorteil vom Polsterbett ist der modulare Aufbau auch im Falle von Reparatur und Ersatz. So können einzelne Elemente unkompliziert ausgetauscht werden.

Egal, welches Bettsystem im Einsatz ist, entscheidend ist die Qualität von Materialien und Verarbeitung. Gerade bei hohen Dauerbelastungen sollte ein Bett materialbeständig, atmungsaktiv, schadstofffrei (z. B. durch Oeko-Tex zertifiziert) und leicht zu reinigen sein. Letztlich lässt sich das qualitativ bessere Bett über längere Zeit verwenden, sodass die Kosten pro Nacht durch die höhere Amortisationsdauer sinken. Und dies ganz abgesehen von zufriedeneren Gästen, die sich vielleicht bald ein Boxspringbett für zu Hause anschaffen, weil sie im Hotel gut geschlafen haben.

Fachautor Jens Fischer ist Direktor Marketing und Produktentwicklung von Hilding Anders Switzerland AG, zu der die Marken Bico und Happy Professional gehören.

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche

Mit dem klaren Ziel, die Schweiz als nachhaltiges Reiseziel bekannter zu machen, präsentiert Schweiz Tourismus sein Programm «Swisstainable» – ein Wortspiel aus «Switzerland» und «Sustainable». Endlich – hat sich wohl so mancher Touristiker gedacht – kommt Klarheit und Übersichtlichkeit in den Label-Dschungel. Bewusst verzichtet Schweiz Tourismus auf einen neuen Kriterienkatalog und anerkennt stattdessen bestehende Auszeichnungen und Zertifizierungen. Diese bestätigen das Engagement der Leistungsträger, in den Bereichen Soziales, Umwelt, Finanzen, Management und/oder Regionalität mehr zu tun, als das Gesetz und die aktuelle Wahrnehmung vorschreiben.

Grundsätzlich geht es bei der Nachhaltigkeitsausrichtung um folgende Schritte:

Commitment und klare Standortbestimmung als Basis
Voraussetzung ist ein Management, das zu 100 Prozent von der nachhaltigen Betriebsführung überzeugt ist, als Vorbild auftritt und sowohl die personellen als auch die finanziellen Ressourcen bereitstellt. Die Zuständigkeit muss klar geregelt sein, wobei die Hauptverantwortung in der höchsten Führungsebene bleibt. Damit wird sichergestellt, dass die Nachhaltigkeit hohen Stellenwert geniesst und die Kontinuität durch die Integration in das Organisationsumfeld gewährleistet ist.

Die verantwortliche Person stellt ein Projektteam zusammen, welches das aktuelle oder zukünftige Leitbild aus Sicht der Nachhaltigkeit unter die Lupe nimmt. Die Nachhaltigkeitscharta dient als Vorgabe für die zukünftige Ausrichtung in den Bereichen Management und Personalführung, Einkauf und Entsorgung, Angebotsgestaltung (Hotel, Gastronomie, Freizeitaktivitäten), Infrastruktur (Mobilität, Umbau, Wasser und Energie) und Kooperationen. Selbstverständlich immer mit Blick auf das entsprechende Gästesegment.

Eine Standortbestimmung aufgrund klarer Kennwerte und deren Vergleich mit dem Benchmark zeigen den Betrieben, wo sie stehen, und ihr Potenzial. Dieser auf den ersten Blick zeitaufwendige Prozess ermöglicht es, zielgenaue Massnahmen in die Wege zu leiten und deren Auswirkungen später zu vergleichen – oftmals auch mit willkommenen finanziellen Einsparungen beim Ressourcenverbrauch.

Schritt für Schritt wird nun der Verbesserungsprozess in die Wege geleitet. Sinnvoll ist es, dort zu beginnen, wo Aufwand und Nutzen in einem guten Verhältnis stehen und auch – insbesondere gegenüber den Mitarbeitenden – rasch und motivierend umgesetzt und kommuniziert werden können. Auch hier zeigt die Erfahrung, dass weniger mehr ist. Sechs bis zehn Massnahmen pro Jahr garantieren eine Übersichtlichkeit, ermöglichen eine qualitative Umsetzung und lassen dennoch Freiraum für das fordernde Daily Business.

Sensibilisierung und Umsetzung im Hotelalltag
Nachhaltigkeit funktioniert nur, wenn alle Beteiligten am gleichen Strick ziehen. Das bedeutet, dass die Regeln verbindlich sind und durch die Vorgesetzten konsequent angewendet werden. Es bedeutet aber auch, die Hintergründe der Regeln aufzuzeigen, zu erklären und so ein Verständnis für ein nachhaltiges Verhalten zu fördern. Die Sensibilisierung dient nicht nur dem Betrieb; das neue Wissen wird idealerweise von den Mitarbeitenden auch in den privaten Alltag integriert.

Nach und nach wird das Konzept im Hinblick auf Nachhaltigkeit umgestellt. Die Charta bildet dazu die Leitplanken. Daneben ist es klassische Führungsarbeit, die in die Wege geleiteten Massnahmen zu kontrollieren und bei Bedarf Korrekturen anzubringen. Regelmässige interne Audits unterstützen diesen Prozess. Betriebe, welche ihre Nachhaltigkeitsleistung auch ins Marketing einfliessen lassen wollen, tun gut daran, die Performance durch einen externen, neutralen Zertifizierer überprüfen zu lassen.

Nutzen Sie die Chance und den Trend – starten Sie jetzt
Eine Nachhaltigkeits-Auszeichnung dient der glaubwürdigen, überprüfbaren Kommunikation auf dem Markt und gegenüber den Gästen. Sie ist ebenso ein deutliches Bekenntnis gegenüber Mitarbeitenden, die eine verantwortungsvolle Arbeitgeberin suchen und schätzen.

Touristische Leistungsträgerinnen können dabei nur gewinnen: Auseinandersetzung mit den internen Strukturen, klare Standortbestimmung, Bindung der Mitarbeitenden, Einsparungen von Ressourcen. Die neu gestartete Kampagne «Swisstainable» von Schweiz Tourismus stellt mit Marketingunterstützung die Leistungsträger, Labels und die vielen positiven Resultate für mehr Nachhaltigkeit gezielt ins Rampenlicht.

swisstainable.ch

Anita Gschwind ist diplomierte Restauratrice-Hotelière HF, Erwachsenenbildnerin und ausgebildete Köchin. Mit Wurzeln in der Landwirtschaft, liegt ihr der nachhaltige und sorgfältige Umgang mit den natürlichen Ressourcen am Herzen. Seit August 2016 leitet sie die Geschäftsstelle des Nachhaltigkeitslabels Ibex Fairstay.
ibexfairstay.ch

Zum Dossier

Fachbeiträge aus der Branche