Zwischen Tiefencastel und dem Julierpass steht ein roter Turm. Das ist keine Fata Morgana, sondern das Symbol eines der ungewöhnlichsten Kulturprojekte der Schweiz: des Origen Festival Cultural. Gegründet wurde die Kulturinstitution 2006 vom Theatermacher, Kunsthistoriker und Theologen Giovanni Netzer. Getragen wird die Veranstaltung von der 2007 gegründeten Stiftung Nova Fundaziun Origen in Riom. Sie investiert rund sieben Millionen Franken pro Jahr.  [RELATED]

Origen ist allerdings weit mehr als ein klassisches Theaterfestival. Die Stiftung verbindet Musiktheater, Tanz, Architektur, Denkmalpflege und Regionalentwicklung zu einem alpinen Gesamtkunstwerk. Gespielt wird nicht nur in Sälen, sondern auf Pässen, in Burgruinen, Ställen oder historischen Hotels. Internationale Aufmerksamkeit erhielt Origen insbesondere mit dem roten Theaterturm auf dem Julierpass. Der temporäre Holzturm auf 2284 Metern über Meer wurde 2017 eröffnet und entwickelte sich rasch zum Wahrzeichen des Festivals. 2023 wurde der Turm wieder abgebaut. Der Julierturm war dabei weit mehr als spektakuläre Architektur. Er symbolisierte eine Idee, die sich durch das gesamte Schaffen von Origen zieht: Hochkultur mitten im alpinen Raum, fernab der grossen Städte. Während andernorts Bergtäler um touristische Attraktionen kämpfen, setzt Origen auf Opern, Tanzproduktionen und rätoromanische Erzählungen. Der Pass wurde zur Bühne, die Landschaft zur Kulisse, das Gebirge selbst zum dramaturgischen Element. 

Der Weisse Turm von Mulegns

Doch Origen denkt längst grösser als Theater. In den vergangenen Jahren entwickelte sich die Stiftung zunehmend zu einem Akteur der Baukultur und der regionalen Erneuerung. Besonders sichtbar wird dies im kleinen Dorf Mulegns am Julierpass. Dort engagiert sich Origen seit 2019 für den Erhalt historischer Gebäude und die Wiederbelebung des nahezu entvölkerten Orts. 

Das spektakulärste Projekt ist der Weisse Turm, auf Romanisch «Tor Alva». Das 2025 eröffnete Bauwerk gilt als höchstes 3D-gedrucktes Gebäude der Welt. Der rund 30 Meter hohe Turm wurde gemeinsam mit der ETH Zürich entwickelt. Der Turm ist begehbar und dient zugleich als Kulturraum für kleine Theater- und Konzertveranstaltungen. 

Origen wirkt wie ein kulturpolitisches Labor für die Alpen.

Der Turm erinnert an die Geschichte der Bündner Zuckerbäcker, die einst in europäische Metropolen auswanderten und zu Wohlstand kamen. Origen verbindet damit Vergangenheit und Zukunft, Emigration und Innovation. Gleichzeitig soll der Turm aufzeigen, wie digitale Bautechnologien künftig nachhaltigeres Bauen ermöglichen könnten. 

Internationaler Ruhm für Riom

Gerade im Tourismuskontext ist Origen deshalb ein Sonderfall. Das Projekt setzt nicht auf Events oder Massenbetrieb, sondern auf kulturelle Verdichtung. Die Stiftung versucht, aus einem peripheren Alpenraum wieder einen Ort mit Strahlkraft zu machen. In Zeiten, in denen viele Bergdörfer um ihre Zukunft kämpfen, wirkt Origen fast wie ein kulturpolitisches Labor für die Alpen. 

Dass ein kleines Dorf wie Riom heute international in Architektur- und Kulturmagazinen auftaucht, hat viel mit dieser Strategie zu tun. Origen zeigt, dass sich Provinz nicht zwingend über Folklore definieren muss, sondern auch für Avantgarde stehen kann. Vielleicht liegt genau darin die eigentliche Provokation dieses Bündner Kulturprojekts: dass grosse Ideen eben nicht nur in Zürich, Berlin oder Paris entstehen können.

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Geteilte Ressourcen, gemeinsame Chancen

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Geteilte Ressourcen, gemeinsame Chancen

Versicherungen, Einkauf, Marketing oder auch Digitalisierung. In Grächen arbeiten drei Hotels seit über fünfzehn Jahren Hand in Hand. Im Saanenland sind es 21, vom 5-Sterne-Hotel bis zur Familienpension. Obwohl sich Umfang und Intensität der Zusammenarbeit unterscheiden, teilen diese beiden Beispiele eine ähnliche Vision: gemeinsam stärker auftreten und besser für den Markt gerüstet sein – insbesondere für Berghotels. Das Grundprinzip besteht darin, alles gemeinsam zu nutzen, was möglich ist, ohne dass die einzelnen Häuser ihre Unabhängigkeit aufgeben. [RELATED]

Im Feriendorf Grächen reicht die Zusammenarbeit bis ins Jahr 2006 zurück – zunächst in Form einer Aktiengesellschaft, seit 2013 als GmbH. Heute bilden drei Hotelier-Eigentümer die Matterhorn Valley Hotels Franchise GmbH. Im Saanenland ging die Interessengemeinschaft (IG) 2015 aus dem lokalen Hotelverband hervor. Sie ist nach dem Milizprinzip organisiert. Rund 80 Prozent der Hotels der Destination sind ihr angeschlossen. 

Gescheiterte Zusammenarbeit im Val d’Illiez

Im Val d’Illiez war 2019 eine Zusammenarbeit zwischen fünf Hotels ins Leben gerufen worden. Doch während der Coronapandemie kam es zum Abbruch. «Das ist das Problem bei Betrieben, bei denen der Geschäftsführer nicht der Eigentümer ist», erklärt Philippe Zurkirchen, Eigentümer des Boutique Hotel Beau-Séjour & Spa in Champéry. 

«Das Engagement ist nicht dasselbe, Vereinbarungen werden nicht eingehalten, oder der Geschäftsführer wechselt und die Beziehung muss neu aufgebaut werden.» Der Hotelier betont die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen für den Erfolg solcher Kooperationen: «Diese Kooperationen hängen vollständig vom Vertrauen und der Energie ab, die dafür aufgewendet wird, gemeinsam am gleichen Strang zu ziehen, um das Gemeinwohl zu fördern. Individualistische Denkweisen sind für diese Art von Erfolg und Funktionsweise nicht geeignet.»

Von Lebensmitteln bis hin zu Versicherungen

Der wichtigste Antrieb für diese Kooperationen ist vor allem wirtschaftlicher Natur. «Es gibt zwei grundlegende Hebel: die Kostensenkung und die Umsatzsteigerung», fasst Olivier Andenmatten, Direktor und Eigentümer des 3-Sterne-Superior Aktiv Hotel & Spa Hannigalp in Grächen und Co-Präsident des Walliser Hotelverbands, zusammen. Im Walliser Ferienort haben die drei Hotels ihre Versicherungen gebündelt, ihr PMS harmonisiert und verhandeln gemeinsam mit 15 bis 20 lokalen oder regionalen Lieferanten. Fleisch, Getränke und andere Produkte werden in grossen Mengen eingekauft, wodurch Preisnachlässe erzielt werden können. Die drei Hoteliers teilen sich zudem ein gemeinsames Marketingbudget von rund 100 000 Franken. «Jedes Hotel zahlt Mitgliederbeiträge, wie in einem Franchisesystem», so Andenmatten. Diese Beiträge dienen unter anderem der Finanzierung einer gemeinsamen Cloud, einer gemeinsamen Website mit Buchungsplattform, der Newsletters und aller weiteren Marketingaktivitäten. 

Die gleiche Logik gilt im Saanenland. Die Kooperationen umfassen Frischprodukte, Lebensmittel, Getränke, Versicherungen, Kreditkarten, Energie, Reinigungsmittel, Büromaterial und Digitalisierung. Es wurde eine begrenzte Anzahl von Lieferanten ausgewählt, um den Mitgliedern bessere Konditionen anbieten zu können. Die Struktur funktioniert nach einem Modulsystem. Einige sind obligatorisch – Lebensmittel, Getränke, Reinigungsmittel –, andere optional. «Unsere Gemeinschaft umfasst viele Hotels mit unterschiedlichen Bedürfnissen. Das System muss daher ausreichend flexibel bleiben», erklärt Christian Hoefliger, Inhaber des 4-Sterne-Superior-Hotels Maison Hornberg in Saanenmöser-Gstaad und Präsident und Gründungsmitglied der Interessengemeinschaft. Was den Einkauf betrifft, läuft so weit wie möglich alles über einen Onlineshop, um den Hoteliers die Bestellungen zu erleichtern. «Dadurch konnten wir die Digitalisierung unserer Betriebe beschleunigen und agiler werden», so Hoefliger. 

Mehr als nur finanzielle Einsparungen

Die beiden Hoteliers weigern sich jedoch, die Zusammenarbeit auf eine reine Frage der finanziellen Einsparungen zu reduzieren. Christian Hoefliger möchte keine Zahlen  nennen. Die Auswirkungen liegen seiner Meinung nach auf einer anderen Ebene: Prozessoptimierung, bessere Versorgungssicherheit, Qualitätsgewinn. «Der Markt ist sehr volatil, und einige grosse Lieferanten können manchmal starken Druck ausüben, insbesondere wenn sie als einzige bestimmte Produkte oder Dienstleistungen anbieten. Dank unserer Zusammenarbeit sind wir viel unabhängiger.»

Auch in Grächen wird der Nutzen anders gemessen. «Der Unterschied zwischen allein und gemeinsam ist enorm», meint Olivier Andenmatten. «Wir sind viel schneller bei der Erstellung gemeinsamer Angebote, bei Google besser sichtbar und vermeiden dank des Erfahrungsaustauschs bestimmte Fehler.»

Der Unterschied zwischen allein und gemeinsam ist enorm.
Olivier Andenmatten, Aktiv Hotel & Spa Hannigalp, Grächen

Zusammenarbeit – wie weit? 

Die beiden Kooperationen unterscheiden sich durch die Intensität ihres Austauschs. In Grächen geht die Transparenz sehr weit. «Unter uns gibt es kaum oder gar keine vertraulichen Daten. Die Grundlage der Zusammenarbeit ist Transparenz. Wenn wir Informationen nicht teilen, wird es schwierig, gut zusammenzuarbeiten», meint Olivier Andenmatten. Diese Zusammenarbeit diente sogar als Argument gegenüber den Banken, die das Risiko als geringer einschätzen, wenn ein Hotelier in ein Netzwerk eingebunden ist.

Benako: Ein Innotour-Projekt zu Hotelkooperationen 
Das Thema Hotelkooperationen steht im Mittelpunkt eines Innotour-Projekts (2023–2026). Die ersten Ergebnisse wurden am Hospitality Summit vorgestellt. 

Das Projekt wird von den Sektionen Wallis und Berner Oberland von HotellerieSuisse, der Universität Bern für das Monitoring und der Firma Conim für die Gesamtbetreuung getragen und stützt sich auf drei bestehende Hotelkooperationen: Die Lötschentaler (3 Hotels, vor dem Erdrutsch in Blatten); Matterhorn Valley Hotels in Grächen (3 Hotels) und Swiss Alpine Hotels im Berner Oberland (5 Hotels). 

Das Projekt sieht insbesondere praktische Unterstützung für Hoteliers, eine auf andere Destinationen übertragbare Methodik sowie konkrete Instrumente zur Gründung oder Optimierung von Partnerschaften vor. 
 benako.ch

Im Saanenland hingegen tauscht man sich nicht über die finanzielle Lage, die Auslastung oder die Preisstrategie aus. «Einige Hotels der Destination tun dies natürlich im Rahmen der Erfa-Gruppen von HotellerieSuisse. Das ist jedoch nicht das Ziel unserer Interessengemeinschaft», erklärt Christian Hoefliger. Die Betriebe behalten die Kontrolle über ihre geschäftlichen Entscheidungen, im Gegensatz zu Grächen, wo bestimmte strategische Entscheidungen – etwa eine Renovierung oder ein neues Konzept – innerhalb der Gesellschaft besprochen werden müssen. «Wenn beispielsweise alle drei Hotels gleichzeitig renovieren, wird das für die Destination problematisch», verdeutlicht Olivier Andenmatten. 

Die Grenzen der Zusammenarbeit 

Zusammenarbeit ist nicht immer selbstverständlich. Manche Projekte stossen an Grenzen. Christian Hoefliger spricht lieber von Herausforderungen als von Schwierigkeiten. «Damit es funktioniert, muss man ein Gleichgewicht zwischen dem Gemeinwohl und den Interessen des eigenen Hotels finden. Das erfordert Solidarität.» Auch heute noch müsse man neuen Direktoren oder Eigentümern die Funktionsweise der Struktur und ihre Vorteile erklären. 

Ein weiterer schwieriger Bereich in Bezug auf die Zusammenarbeit: das Personal. In beiden Fällen wurde die Idee, Personal gemeinsam einzustellen, ausprobiert oder in Betracht gezogen, allerdings mit wenig Erfolg. «Wir haben die gleichen saisonalen Spitzenzeiten und benötigen alle gleichzeitig Personal», fasst Olivier Andenmatten zusammen. Die Idee, einen gemeinsamen Concierge einzustellen, wurde in Grächen getestet, doch muss erst noch die richtige Person gefunden werden. «Es kommt jedoch vor, dass wir zusammen rekrutieren, indem wir gemeinsame Stellenanzeigen schalten. Das funktioniert gut», so Andenmatten. 

GUT ZU WISSEN

Vor der Zusammenarbeit
Zunächst gilt es, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation der Hotels (Finanzlage, Auslastung, Geschäftsmodell) vorzunehmen und mögliche Bereiche der Zusammenarbeit zu identifizieren. Anschliessend erarbeiten die Partner eine Kooperationsstrategie sowie eine Governance. Externe und unabhängige Unterstützung kann in dieser Startphase hilfreich sein. 

Wahl des Kooperationsgrades: Gering bis intensiv
Es gibt verschiedene Modelle der Zusammenarbeit mit unterschiedlichem Engagement. Dies hängt von den Erwartungen, Zielen und Bedürfnissen jedes einzelnen Hotels ab. «Es gibt keine richtige oder falsche Wahl», meint Urs Keiser, Managing Partner der Conim AG.

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit 
Vieles hängt von Vertrauen, offener Kommunikation und Teamgeist ab. Die geografische Nähe und die Übereinstimmung der Ziele mit denen der Destination sind zwei weitere Schlüsselfaktoren. Urs Keiser rät, schrittweise vorzugehen und jeden Erfolg zu feiern, um den Zusammenhalt zu stärken. Um eine Zusammenarbeit zu initiieren, empfiehlt der Experte, mindestens drei Hotels zusammenzubringen, idealerweise mit ähnlicher Positionierung.

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Geteilte Ressourcen, gemeinsame Chancen

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Geteilte Ressourcen, gemeinsame Chancen

Während Pauschalangebote in den Bergen zum Kerngeschäft gehören, tun sich Stadthotels damit oft schwer. «Packages sind in der Stadt schwierig zu verkaufen, weil die Aufenthaltsdauer kurz ist und Gäste meist schon mit einem festen Programm anreisen», sagt Elia Morgenthaler, Hotelmanager des Ambassador Hotel Zürich. Klassische Zugaben wie Museumstickets würden deshalb selten genutzt. Gleichzeitig beobachtet Morgenthaler ein wachsendes Interesse an individuellen Erlebnissen. «Gefragt sind heute Angebote, die einen spontanen Zugang zur Stadt ermöglichen», sagt er. [RELATED]

Partnerschaften stehen und fallen mit den Personen, die sie lancieren.

Andrea Gir, Geschäftsführerin  «Made in Zürich Initiative»

Das Quartier als Gastgeber
Mit dem Projekt «House of Ambassadors» verfolgt das Hotel deshalb einen neuen Ansatz. Gemeinsam mit lokalen Zürcher Marken wurden vier «Summer Experiences» entwickelt. Das Angebot reicht von privaten Wakeboard-Sessions über botanische Stadtspaziergänge bis hin zu Workshops mit dem Start-up Plastic Studio, das Gadgets wie Flaschenöffner aus Recycling-Plastik herstellt.

Für Morgenthaler geht es bei diesen sogenannten Added Benefits um mehr als zusätzliche Freizeitangebote. «Wir möchten unsere Gäste mit lokalen Partnern vernetzen und das Haus für die lokale Bevölkerung öffnen», sagt er. Das Hotel soll stärker mit dem Quartier und seinen Akteuren verbunden werden. Den Gästen soll dadurch ein Zugang zu Orten und Menschen ermöglicht werden, die sie als klassische Hotelgäste kaum kennenlernen würden. 

Bewährungsprobe im Alltag
Doch dieser Ansatz bringt auch Herausforderungen mit sich. Andrea Gir, Geschäftsführerin der «Made in Zürich Initiative», verweist aus Erfahrung auf die Bedeutung der beteiligten Personen. «Solche Partnerschaften stehen und fallen mit den Personen, die sie lancieren», sagt sie. Damit die Zusammenarbeit funktioniere, müsse sie von den Mitarbeitenden getragen und im Alltag gelebt werden. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels sei das keine Selbstverständlichkeit

 Hinzu kommen praktische Fragen. Ein Dinner auf der Dachterrasse mag reizvoll sein, ist aber wetterabhängig und laut Morgenthaler organisatorisch aufwendig. Auch die Velomiete startet mit zwei Fahrrädern vorerst im kleinen Rahmen. Beim lokalen Partner Flinc können zusätzliche organisiert werden.

Ob sich der personelle und organisatorische Aufwand langfristig auszahlt, wird sich zeigen. Beim Lancierungsanlass Ende Mai stiess das Konzept jedoch auf grosses Interesse. Zwischen Partnern, Quartierbewohnern und Hotelgästen herrschte eine positive Stimmung. Die Erwartungen an «House of Ambassadors» sind entsprechend hoch. Nun muss das Konzept zeigen, wie gut es sich im Alltag bewährt. 

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Elia Morgenthaler: «Ein Fokus wird auf der Gastronomie liegen»

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«Mentoring sagt dir, was du tun sollst – Sponsorship bringt deinen Namen in den Raum, wenn du nicht da bist.» Mit diesem Satz bringt Marilyn Freundlich aus St. Louis (Missouri), Präsidentin von «Les Dames d’Escoffier International» (LDEI), die aktuelle Herausforderung der Frauenförderung im Tourismus auf den Punkt. Im Gastgewerbe sind weltweit mehrheitlich Frauen beschäftigt. In Geschäftsleitungen, Verwaltungsräten und unter den Eigentümerinnen sind sie jedoch weiterhin deutlich untervertreten. Auch in der Schweiz zeigt sich dieses Bild: Frauen machen 45 Prozent der Beschäftigten im Tourismus aus, besetzen aber nur 29 Prozent der Sitze in strategischen Gremien und 20 Prozent der Verbandspräsidien.[RELATED]

Sichtbarkeit schaffen  
Für Angela Raimann, Präsidentin von «Frauen im Tourismus», geht es beim beruflichen Fortschritt von Frauen neben einzelnen, mutigen Offensiven vor allem um nachhaltige Strukturen und gegenseitige Unterstützung. Ihr Netzwerk schafft Räume für ehrlichen Austausch, Reflexion und Sichtbarkeit. «Es ist wichtig, dass Frauen ihre Erfahrungen teilen und sich gegenseitig stärken – gerade in entscheidenden Phasen wie Weiterentwicklungen oder Verhandlungen.»

Auch das Aufbrechen bestehender Rahmenbedingungen ist ein Thema. Formate wie der Event «Female Voices» machen Frauen in der Branche sichtbarer und zeigen die Vielfalt an Karrierewegen. Dadurch entstehen Vorbilder als reale, greifbare Beispiele, die Mut machen und Orientierung geben.

Frauen führen

Nur 29 % der Sitze in strategischen Gremien wie Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen sind im Tourismus durch Frauen besetzt. 

Nur 20 %  der Präsidien der Tourismusverbände sind weiblich besetzt. 

Obwohl 45 % der Beschäftigten im Tourismus Frauen sind, beträgt ihr Anteil am Vollzeitäquivalent nur 39 %. Viele arbeiten Teilzeit.

Leadership und Selbstvertrauen
Auf der nächsten Ebene, der Führungskompetenz, setzen Initiativen wie «Women in Leadership» der EHL an. Hier geht es darum, das Vertrauen in die eigene Führungskompetenz zu stärken. Tessa Chaffey, Präsidentin der EHL-Alumni, beobachtet, dass gesellschaftliche Normen Frauen oft in die Rolle der «People Pleaser» drängen, die vor allem Harmonie sicherstellen sollen. «Frauen tragen zudem eine enorme Last an Schuldgefühlen – die Angst, als Mutter im Job und gleichzeitig als Karrierefrau zu Hause zu versagen», so Chaffey. Strategische Netzwerke bieten hier geschützte Räume für lösungs­orientierte Gespräche, um dieses Mindset zu durchbrechen und den Fokus auf die eigene Leadership-Identität zu legen.

Die höchste Stufe der Netzwerkdramaturgie ist der direkte Einfluss auf die Mitgestaltung auf strategischer Ebene. Tendenzen zeigen, dass Mentoring in den nächsten Jahren durch aktive Sponsorship ersetzt wird. Marilyn Freundlich betont, dass Frauen oft hervorragende Ratschläge erhielten, ihnen aber die Fürsprecher fehlten, die in entscheidenden Momenten – etwa bei Investitionen oder Beförderungen – für sie eintreten.

Strategische Netzwerke als Erfolgsfaktor  
Es lässt sich eine klare Entwicklung feststellen: von der reinen Sichtbarkeit über die Stärkung der Führungspersönlichkeit bis hin zum Gewinn an strukturellem Einfluss. Frauennetzwerke im Jahr 2026 sind keine reinen Austauschplattformen mehr, sondern hoch­wirksame Karrierenetzwerke. Die Zukunftsfrage bleibt: Wird Sponsor­ship zur geschlechterneutralen Selbstverständlichkeit, oder braucht es die spezialisierten Frauenplattformen dauerhaft, um die Parität an der Spitze zu realisieren?

Frauennetzwerke

Frauen im Tourismus
[IMG 4]Das Schweizer Netzwerk für Touristikerinnen, gegründet 1995, hat rund 100 Mitglieder aus Reisebüros, Tourismusorganisationen, Hotellerie sowie Kommunikation und Beratung. Präsidentin ist Angela Raimann. Die Anlässe finden in Bern und Zürich statt. Der Fokus liegt auf Erfahrungsaustausch, Sichtbarkeit und Karriereentwicklung.
frauenimtourismus.ch

EHL-Initiative «Women in Leadership»  
Seit 2018 unterstützt die akademisch verankerte Initiative die Professionalisierung weiblicher Führung in Hospitality und Tourismus. 2023 nahmen 1883 Personen am «WIL Day» teil. Der Fokus der Initiative liegt auf Leader-Pipelines, Forschung und Empowerment durch Formate wie den jährlichen «WIL Day».
ehlgroup.com

Les Dames d’Escoffier International
Internationales Netzwerk mit rund 2800 Mitgliedern in über 40 Ortsgruppen in den USA, Kanada, Mexiko, UK, Italien mit Interesse an einer Expansion in Europa. 1985 in New York gegründet, fördert es Frauen durch Mentoring, Stipendien und Sponsorship. Präsidentin ist Marilyn Freundlich.
ldei.org

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Christian Hürlimann, warum lanciert HotellerieSuisse mit Concierge+ genau jetzt diese neue Anlaufstelle?
Die Herausforderungen für Hotelbetriebe sind komplexer geworden. Neben dem operativen Alltag beschäftigen viele Betriebe Themen wie Fachkräftemangel, Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Nachfolge. Concierge+ bietet hier eine niederschwellige Anlaufstelle, die Orientierung schafft und rasch zu passenden Lösungen führt.  [RELATED]

Welchen unmittelbaren Nutzen bietet dieser Service den Mitgliedern im Hotelalltag?
Concierge+ spart Zeit und reduziert Komplexität. Mitglieder erhalten schnell eine fundierte Ersteinschätzung, Klarheit über die nächsten Schritte und Zugang zu den passenden Ansprechpersonen. Statt verschiedene Stellen selbst zu koordinieren, erhalten sie Unterstützung aus einer Hand.

Was unterscheidet Concierge+ von einer herkömmlichen, formellen Beratung?
Concierge+ ist bewusst niederschwellig und beginnt mit einer Erstorientierung. Gemeinsam analysieren wir das Anliegen, strukturieren die Fragestellung und zeigen mögliche Lösungswege auf. Wenn externe Unterstützung sinnvoll ist, vermitteln und begleiten wir diese gezielt. Damit ist Concierge+ vor allem ein Lotsendienst.

KI liefert Informationen, ersetzt aber nicht die Einordnung durch Experten.

KI-Modelle liefern heute Fachantworten in Sekundenschnelle. Warum braucht es da noch einen persönlichen Service wie Concierge+?
KI liefert Informationen, ersetzt aber nicht die Einordnung durch Expertinnen und Experten. In der Praxis geht es selten um einzelne Fachfragen, sondern um das Zusammenspiel verschiedener Herausforderungen, strategisch und operativ. Concierge+ ordnet Anliegen im betrieblichen Kontext ein und priorisiert gemeinsam mit dem Betrieb die nächsten Schritte.

Angebot für Mitglieder
Die Plattform Concierge+ von HotellerieSuisse unterstützt Hotelbetriebe mit Beratung, Dienstleistungen und Partnerangeboten. Für HotellerieSuisse-Mitglieder ist sie kostenlos.
Hier mehr über Concierge+ erfahren.

Sie versprechen eine erste Rückmeldung innerhalb von fünf Tagen. In einem dynamischen Hotelalltag kann das wie eine Ewigkeit erscheinen.
Entscheidend ist nicht die sofortige Lösung, sondern die rasche Orientierung. Innerhalb von fünf Tagen erhalten Betriebe eine persönliche Rückmeldung, eine erste Einschätzung und Klarheit über das weitere Vorgehen. Das sorgt für Sicherheit und spart Zeit.

Welches Signal sendet der Verband mit dem neuen Angebot an die Branche?
Mit Concierge+ unterstreichen wir unseren Anspruch, Mitglieder praxisnah und aus einer Hand zu unterstützen. Das Angebot zeigt, dass wir die Herausforderungen der Betriebe kennen und sie dabei begleiten, passende Lösungen zu finden.

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Concierge+: Der neue Lotse für Hotelbetriebe

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Fachkräftemangel, Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Nachfolgefragen: Die Herausforderungen in der Hotellerie sind komplex. Wer Unterstützung sucht, muss sich oft zuerst orientieren, welche Fachstelle zuständig ist. Concierge+ soll diese Suche vereinfachen und den Weg zur passenden Ansprechperson verkürzen. Seit kurzem bietet HotellerieSuisse dafür einen zentralen Einstiegspunkt für betriebliche Herausforderungen.

Angebot für Mitglieder

Die Plattform Concierge+ von HotellerieSuisse unterstützt Hotelbetriebe mit Beratung, Dienstleistungen und Partnerangeboten. Für HotellerieSuisse-Mitglieder ist sie kostenlos.

Hier mehr über Concierge+ erfahren.

Netzwerk von 200 Partnern

Hinter dem Angebot steht ein Team von acht Inhouse-Experten der Geschäftsstelle sowie ein weitreichendes Netzwerk von über 200 Partnern. Der Prozess ist auf eine schlanke Organisation ausgelegt: Über ein Onlineformular erfasst der Hotelier oder die Hotelière das Anliegen in etwa fünf Minuten. Das Versprechen des Verbands lautet, dass innerhalb von maximal fünf Arbeitstagen eine persönliche Rückmeldung sowie ein konkreter Terminvorschlag erfolgen. Die Frist dient dazu, das Anliegen vorab zu analysieren und die passenden Fachpersonen oder Partner einzubeziehen. So erhalten Betriebe bereits im Erstgespräch eine erste Einordnung und konkrete Empfehlungen.

Herzstück des Services ist ein rund 30-minütiger Austausch per Telefon oder Videocall mit einem Experten für das Anliegen. Geleitet wird der Bereich von Reto Rüegg. Als SHL-Alumnus und Leiter Mitglieder & Erfa-Gruppen bei HotellerieSuisse kennt er die operativen Sorgen in den Betrieben. Er betont die bewusste Niederschwelligkeit des Formats: «Mit Concierge+ bauen wir Barrieren ab», sagt er. Ziel sei eine rasche Orientierung ohne lange Abklärungen oder formelle Prozesse.

Es handelt sich dabei nicht um eine langfristige Projektbegleitung, sondern um einen «Lotsendienst» auf Augenhöhe, der hilft, die aktuelle Situation präzise zu beurteilen und die nächsten Schritte effektiv zu planen.  [RELATED]

Beispiel Brandschutz: Hilfe bei neuen Vorschriften

Das Themenspektrum reicht von der Hotelklassifikation und dem Arbeitsrecht über Marketingstrategien bis hin zur Implementierung von KI-Technologien. Wie diese Vernetzung in der Praxis funktioniert, lässt sich am aktuellen Thema Brandschutz illustrieren.

Mit Concierge+ bauen wir Barrieren ab.
Reto Rüegg, Leiter Mitglieder & Erfa-Gruppen HotellerieSuisse

Mit dem neuen Pyroverbot seit April kommen neue bürokratische Hürden auf die Betriebe zu: Klassische Anwendungen wie Tortenfontänen oder Tischbomben sind in Innenräumen künftig verboten, während professionelle Showeffekte bewilligungspflichtig werden. Ein betroffener Hotelier erhält via Concierge+ Antworten auf seine Fragen und wird, falls nötig, auch mit spezialisierten Partnern wie der GVB Services AG oder Safehotel-Star-Zertifizierungen vernetzt.

Finanzielle Initialunterstützung

Damit eine vertiefte externe Beratung nicht an den Kosten scheitert, hat HotellerieSuisse ein finanzielles Anreizsystem integriert. Stellt die Fachperson im Erstgespräch einen nachweislichen Beratungsbedarf fest, erhalten Betriebe einen Voucher im Wert von bis zu 1500 Franken, was bis zu zehn Beratungsstunden entspricht. Der Voucher ist 180 Tage gültig und kann im Partnernetzwerk von HotellerieSuisse eingelöst werden. Übersteigen Aufwand oder Stundensatz des Partners den Voucherwert, trägt der Betrieb die Differenz. Reto Rüegg sieht den Mehrwert von Concierge+ vor allem in der aktiven Vernetzung. «Wir lassen unsere Mitglieder nicht mit einer Liste von Telefonnummern allein», sagt er. Stattdessen begleitet Concierge+ die Betriebe bis zur passenden Ansprechperson.

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Christian Hürlimann: «Concierge+ spart Zeit und reduziert Komplexität»

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