Die Pensionskasse Graubünden (PKGR) plant in Chur einen 38-Millionen-Franken-Bau mit 27 Wohnungen und 67 Hotelzimmern. Das Baurecht für das Areal zwischen Bahnhof, Brambrüesch-Bahnen und Altstadt erwarb sie 2013. Ursprünglich waren grossflächiger Detailhandel und Wohnraum vorgesehen, Einsprachen verzögerten das Projekt jedoch bis 2019.

Dass ein neues Angebot den Wettbewerb verschärft, gehört zum Markt.
Norbert Hörburger, Co-Geschäftsführer Hotelinvest

«Durch den Strukturwandel in den letzten Jahren erwies sich das ursprüngliche Retailkonzept als nicht mehr marktfähig», sagt Benno Patt, Leiter Immobilienanlagen bei der PKGR. Strenge Lärmschutzauflagen schränkten zudem eine reine Wohnnutzung ein. Laut «Hospitality Report 2025» von Wüest Partner haben neue Hotelkonzepte in Chur gute Chancen. Die PKGR entschied sich deshalb für ein Hotel entlang der verkehrsreichen Kasernenstrasse, das zugleich die Wohnungen vor Lärm schützt. Der Betreiber wird noch nicht genannt, die Eröffnung ist für 2028 vorgesehen.[RELATED]

Nationale Einordnung

Norbert Hörburger ist Co-Geschäftsführer des privaten Beratungsunternehmens Hotelinvest GmbH und Professor an der Fachhochschule Graubünden. Als Teilzeitangestellter der Fachhochschule ist er selbst bei der PKGR versichert. Er ordnet ein: «Direkter Hotelbesitz durch Pensionskassen hat in der Schweiz Seltenheitswert.» Pensionskassen dürfen in Hotelimmobilien investieren. Als Betreiberimmobilien bergen sie jedoch ein besonderes Risiko: Gerät der Pächter in Schwierigkeiten, drohen Mietausfälle. Entsprechend wichtig sind finanzstarke Betreiber, langfristige Verträge und Sicherheiten.

Hotelanlagen von Schweizer Pensionskassen
Diese Hotelimmobilien und Neubauprojekte befinden sich im direkten Besitz von Schweizer Vorsorgeeinrichtungen:

 Tailormade Hotel Leo St. Gallen: Gehört der Pensionskasse der Stadt St. Gallen. Der Neubau wurde über die Aurora-Anlagestiftung realisiert. Das Hotel mit 101 Zimmern wird von der Schatz AG betrieben.

Kurve Apartments & Lounge, Adelboden: Im Besitz der Prosperita-Stiftung für die berufliche Vorsorge, Bern. Touristisches Serviced-Apartment-Konzept mit 38 Zimmern, betrieben von der Fewo Adelboden AG.

Stadthotel in Chur: Eigentum der Pensionskasse Graubünden, Baustart 2026, Eröffnung 2028. Geplant sind 27 Mietwohnungen und ein Hotel mit 67 Zimmern. Betreiber noch nicht öffentlich bekannt.

Projekt «Letziterrassen», Zürich-Altstetten: Eigentum der CPV/CAP Pensionskasse Coop. Geplant ist ein Hochhaus von Herzog & de Meuron mit 140 Mietwohnungen und knapp 200 Hotelzimmern. Eröffnung 2030. Betreiber noch nicht öffentlich bekannt.

Wird der Wettbewerb verzerrt?

Vereinzelt stösst das Engagement der PKGR in der Churer Hotellerie auf Kritik. Anlass dafür sind vor allem die unterschiedlichen finanziellen Voraussetzungen. Eine Vorsorgeeinrichtung könne langfristiger und mit tieferen Renditeerwartungen kalkulieren als ein familiengeführter Hotelbetrieb, lautet der Einwand. Dadurch könne ein Hotelprojekt entstehen, das sich für einen privaten Investor nicht rechnen würde. Hinzu kommt die besondere Stellung der PKGR. Als kantonal verankerte Vorsorgeeinrichtung verwaltet sie das Vorsorgevermögen ihrer Versicherten, darunter zahlreiche Kantonsangestellte. Kritiker stellen deshalb die Frage, ob sie mit diesem Kapital unmittelbar in Konkurrenz zu privatwirtschaftlichen Betrieben treten soll.

Tatsächlich unterscheiden sich die Renditeerwartungen. Die PKGR rechnet beim Churer Hotel mit rund 3 Prozent. Bei Vermietungen an Retail oder bei anderen gewerblichen Nutzungen liegen sie laut dem Hotelimmobilienexperten Hörburger eher bei 5 bis 6,5 Prozent. Eine Wettbewerbsverzerrung sieht er darin jedoch nicht. Grundsätzlich habe eine Pensionskasse die Aufgabe, das Kapital ihrer Versicherten langfristig anzulegen. «Dass ein neues Angebot den Wettbewerb verschärft, gehört zum Markt», sagt er. Er zieht den Vergleich mit einem Einkaufszentrum, in das eine Pensionskasse investiert: Auch dort konkurriere das neue Angebot beispielsweise mit bestehenden Geschäften in der Altstadt.

Hohe Nachfrage nach Hotelzimmern

Für den Churer Hotelmarkt erwartet Norbert Hörburger durch die zusätzlichen 67 Zimmer keine gravierenden Folgen. Die Logiernächte entwickelten sich seit Jahren positiv, ein neues Hotel könne zusätzliche Gäste anziehen. Ähnlich beurteilt Jago Leyssens, Präsident von HotellerieSuisse Chur und Umgebung, die Situation. Die Nachfrage sei hoch, es habe «gut Platz für ein zusätzliches Haus».

Hörburger verweist zudem auf die regionale Wertschöpfung: Bereits beim Bau profitierten lokale Unternehmen und Handwerksbetriebe, später kämen Lieferanten und weitere Dienstleister hinzu. «Es stärkt die ganze Wertschöpfungskette.»

Für die PKGR zählt beim Projekt nicht allein die Rendite. Als institutionelle Investorin wolle sie einen Beitrag zur wirtschaftlichen Stadtentwicklung leisten, sagt Benno Patt. Mit dem Hotel investiere sie dort, wo ihre Versicherten lebten und arbeiteten, und schaffe gleichzeitig eine langfristige Anlage. «Wir können mit unserer Investition auch die touristische Infrastruktur in Chur stärken», so Patt.

Milliardenverlust zeigt Risiken bei Hotelinvestments

Welche Risiken konzentrierte Anlagen von Vorsorgegeldern bergen, zeigt das Versorgungswerk der Zahnärztekammer Berlin, bei dem rund 11 000 Zahnärztinnen und Zahnärzte pflichtversichert sind. Nach vorläufigen Schätzungen drohen ihm Verluste von rund 1,1 Milliarden Euro bei einem ursprünglichen Anlagevermögen von rund 2,2 Milliarden Euro. Rund 200 Millionen Euro soll das Versorgungswerk laut «Handelsblatt» über Darlehen und Beteiligungen in die inzwischen insolvente Düsseldorfer 12.18. Investment Management GmbH investiert haben. Zu deren Portfolio gehörten Luxushotels und Resorts auf Ibiza, Sardinien und Sylt.

Für Hotelimmobilienexperte Norbert Hörburger ist der Fall ein abschreckendes Beispiel. Nicht Hotelanlagen an sich seien das Problem, sondern mangelnde Risikostreuung, ungenügende Prüfung und ungeeignete Partner.

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Ein Hotelier kann jahrelang erfolgreich einen Betrieb führen, ohne dass ihm das Gebäude gehört. Als Mieter oder Pächter trägt er das operative Risiko, während die Immobilie im Eigentum eines Dritten bleibt. Der Schritt vom Betreiber zum Eigentümer kann attraktiv sein.

Mietmodelle bestehen häufig aus einer Mindest- und einer Umsatzmiete. Wird die Schwelle für die Umsatzmiete nicht erreicht, bleibt die Mindestmiete trotzdem geschuldet, auch wenn geopolitische Entwicklungen, eine Pandemie oder Währungsschwankungen das Geschäft belasten. Wetter, Währung und Wirtschaft, die oft genannten drei W, liegen auf der Risikoseite des Mieters.

Ein attraktives Hotel ist nicht zwingend eine gute Investition. Kaufpreis, Ertragskraft und notwendige Investitionen müssen zusammenpassen. Finanziert wird, was wirtschaftlich tragbar ist.

Mit dem Kauf ändern sich die Verhältnisse. Betrieb und Immobilie kommen in eine Hand, dafür übernimmt der Hotelier zusätzlich das Immobilien- und das Finanzierungsrisiko. Und er muss eine Frage beantworten, die einfacher klingt, als sie ist: Was darf das Hotel kosten?

Das Wunschhotel gibt es selten

Am Anfang steht meist eine klare Vorstellung. Standort und Destination, Saison- oder Ganzjahresbetrieb, Sternekategorie, Gastronomieangebot, Positionierung, Zimmerzahl und Umsatzstruktur bestimmen das Suchprofil. Ebenso relevant ist, ob ein Hotel betreiberfrei oder vermietet übernommen werden soll.

Ein mögliches Profil wäre ein Ganzjahresbetrieb in einer A- oder B-Stadt an guter Lage: zwei bis vier Sterne, mindestens 80 Zimmer vergleichbaren Standards, limitierte Gastronomie und mehr als 70 Prozent des Umsatzes aus dem Logement. Garage oder Parkplätze sind vorhanden, eine Hotelkette kommt als Franchisepartner infrage. Bei einem vermieteten Haus spielen zusätzlich die Bonität des Mieters sowie Dauer und Ausgestaltung des Mietvertrags eine Rolle.

Nach vergleichbaren Kriterien suchen auch Immobilienfonds von Banken oder Pensionskassen, Private-Equity-Unternehmen und Family Offices. Doch Angebot und Wunschprofil passen häufig nicht zusammen.

Per Juli 2026 zählte die Schweizer Hotellerie gemäss Bundesamt für Statistik 4319 Betriebe mit durchschnittlich 33,42 Zimmern. Ein Hotel mit mindestens 80 Zimmern ist damit deutlich grösser als der Durchschnitt und verlangt deshalb ein höheres Investitionsvolumen.

Auf dem Markt finden sich häufig kleinere Häuser mit rund 30 Zimmern, einem hohen Gastronomieanteil und persönlicher Führung durch die Eigentümer. Teilweise fehlt eine Nachfolgeregelung, die Rentabilität ist bescheiden. Hinzu kommen möglicherweise ein Renovationsstau oder über Jahre gewachsene Betriebsstrukturen.

Auch die Eigentumsverhältnisse können den Kauf komplizierter machen. Befinden sich Immobilie und Betrieb in derselben Gesellschaft, ist zu klären, ob die Gesellschaft mit ihren Aktiven und Verpflichtungen verkauft wird oder lediglich die Immobilie – also ein Share Deal oder ein Asset Deal. Sind betriebliche und finanzielle Informationen nur beschränkt oder unstrukturiert vorhanden, wird die wirtschaftliche Beurteilung zusätzlich erschwert.

Ein Hotel, drei Werte

Hat der Käufer ein interessantes Objekt gefunden, beginnt der schwierigere Teil. Der verlangte Kaufpreis sagt noch wenig darüber aus, welchen Wert das Hotel für ihn tatsächlich hat. Gerade bei inhabergeführten Häusern können emotionale Faktoren in die Preisvorstellung einfliessen. Nach vielen Jahren im eigenen Betrieb soll der Verkauf möglicherweise den Ruhestand finanziell absichern. Auch bisher nicht ausgeschöpftes Potenzial kann den verlangten Preis erhöhen. Der Käufer muss dagegen beurteilen, was der Betrieb unter realistischen Annahmen erwirtschaften kann.

Wie weit diese Perspektiven auseinanderliegen können, zeigt ein Musterhotel mit 3 Sternen, 40 Zimmern und einem durchschnittlichen Zimmerpreis von 130 Franken. Je nach Bewertungsansatz resultiert ein anderer Wert. Der Wiederaufbau- beziehungsweise Versicherungswert liegt im Beispiel bei 6,7 Millionen Franken, der theoretische Bruttomietertragswert bei knapp 8 Millionen Franken. Der DCF-Ertragswert, der auf den erwarteten freien Cashflows basiert, beträgt dagegen lediglich 1,5 Millionen Franken.

Die Unterschiede sind beträchtlich. Die drei Werte beruhen allerdings auf verschiedenen Berechnungsansätzen und lassen sich nicht einfach gegeneinander ausspielen. Für einen Käufer zählt, welche Erträge der Betrieb tatsächlich erwirtschaften kann und welche Investitionen dafür nötig sind.

Das gilt auch für vermeintlich brachliegendes Potenzial. Was sich nach der Übernahme vielleicht aus einem Hotel herausholen lässt, ist noch kein erwirtschafteter Ertrag. Bezahlt der Käufer dieses Potenzial bereits beim Erwerb, trägt er das Risiko, dass es sich später nicht realisieren lässt.

Was die Bank finanziert

Spätestens bei der Finanzierung wird aus der Bewertung eine konkrete Grenze. Im Musterbeispiel liegt der DCF-Ertragswert bei 1,5 Millionen Franken. Die Bankfinanzierung beträgt 900 000 Franken beziehungsweise 60 Prozent. Weitere 225 000 Franken oder 15 Prozent werden als Mezzaninfinanzierung der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) angenommen. Insgesamt stehen so 1,125 Millionen Franken Fremdkapital zur Verfügung.

Der Kaufpreis ist damit noch nicht bestimmt. Für die Finanzierung kommt das Niederwertprinzip zum Tragen. Liegt der Kaufpreis unter dem errechneten Ertragswert, orientiert sich die Finanzierung am tieferen Kaufpreis. Liegt er darüber, bleibt der tiefere Ertragswert die Grundlage. Ein Verkäufer kann also einen höheren Preis verlangen, ohne dass die Fremdkapitalgeber diesen Mehrpreis mitfinanzieren. Zusätzlich können eine Verpfändung der Aktien, eine Lebensversicherung des Käufers und eine Bankgarantie verlangt werden.

Vor dem Kauf kommt die Prüfung

Haben Käufer und Verkäufer eine grundsätzliche Einigung erzielt, ist die Transaktion noch lange nicht abgeschlossen. Nun folgt die Due Diligence. Geprüft werden unter anderem der Betrieb, rechtliche und vertragliche Fragen, die Architektur und die Steuern.

Gerade bei Renovationsstau, gewachsenen Strukturen oder lückenhafter Datenlage gewinnt diese Prüfung an Bedeutung. Sie kostet Zeit und Geld. Seriöse und unabhängige Beratung gehört deshalb zum Kaufprozess. Bis zum Closing kann das Geschäft trotzdem scheitern: an unterschiedlichen Preisvorstellungen, Vertragsfragen oder nicht erfüllten Bedingungen. Ohne vereinbarte Exklusivität kann zudem ein anderer Interessent ein höheres Angebot abgeben. Auch äussere Ereignisse können die wirtschaftlichen Voraussetzungen während eines längeren Verkaufsprozesses verändern. Ebenfalls sollten die künftige Struktur und ein Exit bereits beim Kauf mitgedacht werden. Soll der Betrieb später vermietet oder das Hotel wieder verkauft werden? Auch die Frage, ob Immobilie und Betrieb in einer oder in getrennten Gesellschaften geführt werden, sollte vor der Übernahme geklärt sein.

Eigentum verändert die Rechnung

Mit dem Closing endet die Transaktion, nicht aber das Investitionsrisiko. Nun muss der Betrieb jene Erträge erwirtschaften, auf denen Bewertung und Finanzierung beruhen. Gleichzeitig fallen Investitionen an, und die Fremdkapitalgeber müssen bedient werden.

Entwickeln sich Betrieb und Immobilie positiv, partizipiert der Hotelier als Eigentümer daran. Umgekehrt trägt er neben dem operativen Risiko auch jenes der Immobilie und ihrer Finanzierung.Ein Hotel kann als Betrieb attraktiv und als Investition trotzdem zu teuer sein. Ob sich der Kauf rechnet, entscheidet sich daran, was das Hotel langfristig erwirtschaften kann.

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