Sebastian Kramer, Sie wussten bereits als kleiner Junge, dass Sie Hotelier werden wollen, und haben schon früh im Betrieb Ihrer Familie mitgeholfen. Was hat Sie nach so vielen Jahren in der operativen Leitung nun an der Klassifikation gereizt?

Mich reizte schon immer die Vielfalt und Dynamik unserer Branche. Im Hotel ist man oft in der eigenen Struktur verwurzelt, sei es in der Privathotellerie, wo man vieles selbst umsetzen kann, oder in der Kettenhotellerie mit ihren konkreten Vorgaben. Als Auditor habe ich nun einen neutralen Blick von ausserhalb. Mich reizt das «Bunte»: Ich darf verschiedenste Betriebe kennenlernen und mein Wissen weitergeben, um die Hoteliers zu unterstützen.

Was unterscheidet Ihren Arbeitsalltag von dem als Hoteldirektor?

Der grösste Unterschied ist die Struktur: Während man im Hotel nie weiss, was der Tag bringt, ist meine Arbeit heute planbar, von der Reisevorbereitung über das Studieren der jeweiligen Betriebe bis zur Bündelung der Regionen in der Besuchsorganisation. 

Wenn ein Betrieb finanziell unter Druck steht, darf ich keinen Mitleids-Bonus vergeben.

Sie sind als 38-jähriger Auditor oft jünger als einige der Direktoren, die Sie prüfen. Wie reagieren gestandene Hoteliers, wenn Sie Mängel aufzeigen?

Das ist gelegentlich eine Herausforderung. Ich stehe gestandenen Profis gegenüber, die 20 oder 30 Jahre älter sind als ich. Mir ist wichtig, zuerst die Situation des Hoteliers zu verstehen. Aber am Ende muss die Fairness gegenüber der Region gewahrt bleiben. Wenn ein Betrieb finanziell unter Druck steht, darf ich keinen Mitleids-Bonus vergeben. Das wäre gegenüber den Mitbewerbern ungerecht. Hier muss man auch in emotionalen Momenten durchgreifen können, was in den meisten Fällen trotz schwierigen Verhältnissen durch respektvolle Erläuterungen angenommen wird. 

Wo erleben Sie in der Praxis die häufigsten Reibungspunkte während eines Audits?

Viele Hoteliers unterschätzen, dass Dienstleistungen das ganze Jahr über identisch sein müssen. Wir sehen leider immer wieder, dass in wenigen Fällen Betriebe in der Nebensaison Services runterfahren. Damit werden Gästeerwartungen nicht erfüllt und die Bewertungen negativ beeinflusst. 

In Ihrer Region, von der Ostschweiz bis ins Bündnerland, sind die wirtschaftlichen Voraussetzungen sehr unterschiedlich. Wie stark beeinflusst das Umfeld die Qualität der Häuser?

Während Weltkurorte wie St. Moritz oder Pontresina internationale Gäste anziehen, die weite Reisen für eine Übernachtung in Kauf nehmen, kämpfen Destinationen mit viel Tagestourismusin kurzer Erreichbarkeit von Grossstädten stärker um jede Buchung. In Einzelfällen hängt das Wohl eines Hotels an einer einzigen grossen Firma in der Region. Wenn beispielsweise führende Firmen weniger Aufträge erhalten, sinkt sofort die Geschäftstätigkeit in den umliegenden Hotels. Das macht die Budgetierung für notwendige Modernisierungen schwer. 

Ist die voralpine Tourismusregion ein Sorgenkind?

Vereinzelt sehen wir Betriebe mit Investitionsbedarf. Gleichzeitig hat sich die Branche in den betroffenen Regionen organisiert. Hotels und Gruppenhäuser arbeiten in zwei Impulsgruppen zusammen, um zentrale Herausforderungen wie Partnerschaften, Sichtbarkeit und Digitalisierung gemeinsam anzugehen. Das ist ein sinnvoller Ansatz.

Nahaufnahme
Wenn ich zu ernst werde,
… erinnere ich mich daran, Dinge etwas lockerer zu sehen.

Auf meinem Nachttisch liegt
… ein Wecker mit Lichtfunktion, der mich sanft weckt.

Am Wochenende
… verbringe ich Zeit mit meiner Familie und gehe gerne wandern.

Ein perfekter Abend ist für mich
… ein ruhiger Abend mit meiner Frau.

Mitarbeitende beeinflussen die Qualität eines Hotels direkt. Doch wie können Betriebe heute noch als Arbeitgeber punkten, wenn das Budget für grosse Sprünge fehlt?

Es braucht eine neue Strategie: weg von der reinen Akquise hin zur Mitarbeiterbindung. Es geht nicht darum, beim ersten Kontakt bereits viele Benefits aufzuzählen, sondern echte Wertschätzung zu zeigen. Das gelingt auch durch die Staff-Deals, ein Instrument, das von HotellerieSuisse zur Verfügung gestellt wird. Mitarbeitende übernachten in anderen Hotels zum Spezialpreis: Das ist Wertschätzung. Aktuell machen rund 500 Betriebe mit, aber das Potenzial liegt bei über 1'000 Hotels. 

Ist das mehr als nur ein nettes Zückerchen für die Angestellten?

Ja, unbedingt. Wenn Mitarbeitende andere Häuser sehen, hat das einen Einfluss auf die Qualität im eigenen Hotel. Ein Beispiel: Ein Housekeeping-Manager sieht bei einem Besuch andere Abläufe und Standards. Die kann er für das eigene Haus adaptieren. Der fachliche Austausch stärkt die Branche insgesamt und ist Ausdruck gelebter Kollegialität. Man lernt voneinander und entwickelt sich gemeinsam weiter, anstatt ausschliesslich innerhalb der eigenen Strukturen zu bleiben. 

In Zeiten von Buchungsplattformen fragen sich viele: Sind Sterne heute nur noch ein Marketing-Etikett?

Nein, so würde ich das nicht sehen. Natürlich haben Sterne auch eine Marketingwirkung. Aber die Klassifikation erfüllt eine viel wichtigere Funktion. Sie schafft Transparenz und sorgt dafür, dass Hotels ihre Leistungen nach klaren Kriterien ausrichtenund keine Willkür entsteht.

Welche Rolle spielt der Besuch eines Lead Auditors?

Als Auditor sehe ich viele unterschiedliche Hotels und kann meine Erfahrung weitergeben. Für die Hoteliers ist das oft wertvoll, weil sie eine professionelle Rückmeldung aus einer anderen Perspektive erhalten.

Welchen Unterschied macht die offizielle Klassifikation gegenüber reinen Gästebewertungen auf Buchungsplattformen?

Für neue Gäste bildet die Kombination aus offizieller Sterneklassifikation und Gästebewertungen eine wichtige Orientierung bei der Wahl eines Hotels. Unsere Klassifikation basiert auf klar definierten Kriterien und wird professionell geprüft. Das schafft eine verlässliche Orientierung im Vergleich zu subjektiven Gästebewertungen. 

Sie haben einmal den Aspekt der Investitionen erwähnt. Wie hilft die Klassifikation den Betrieben dabei?

Ein Hotel investiert schnell sehr viel Geld in Infrastruktur oder Ausstattung. Manchmal wird mehr investiert, als für eine bestimmte Kategorie eigentlich nötig wäre. Die Klassifikation hilft, solche Entwicklungen einzuordnen und gibt eine Orientierung, welche Standards für eine Kategorie sinnvoll sind.

Zum Abschluss ein Blick in die Zukunft: Welche Bedeutung werden die klassischen Hotelsterne in zehn Jahren noch haben?

Die Sterne bleiben wichtig, aber wir müssen die Kriterien mit Augenmass weiterentwickeln. Die Rahmenbedingungen verändern sich ständig, deshalb müssen auch wir externe Faktoren stärker berücksichtigen als bisher.

Was meinen Sie konkret?

Wir beobachten derzeit mehrere Entwicklungen, die die Branche stark prägen wie zum Beispiel globale Unsicherheiten, steigende Kosten und den Fachkräftemangel. Gleichzeitig wird die Schweiz international als sicherer und stabiler Ort wahrgenommen. Gerade in solchen Zeiten suchen Gäste nach Orientierung und verlässlichen Qualitätsversprechen. Die Hotelklassifikation kann diese Orientierung bieten. 

Zur Person
Der EHL-Alumnus Sebastian Kramer gehört zur Zürcher Gastronomiefamilie Kramer aus Horgen. Das 1993 gegründete Unternehmen führt heute sechs Restaurants, mehrere Cafés und Bars sowie Event-Locations im Raum Zürich.

 Von 2013 bis 2023 führte Kramer das Hotel Europe, danach übernahm er die Leitung des 5-Sterne-Hotels Neuen Schloss Privat Hotel Zürich. Der heute 38-Jährige ist seit April 2025 Leadauditor bei HotellerieSuisse.


[RELATED]