Patrick Bonnaure, Sie haben in Ihrer Karriere zahlreiche Hotels umstrukturiert. Worauf schauen Sie zuerst, wenn Sie einen neuen Betrieb übernehmen?

Zuerst nehme ich die Menschen und ihre Abläufe unter die Lupe. Wie arbeiten sie zusammen? Funktionieren die Prozesse? Anschliessend prüfe ich die Strategie und die Positionierung des Hotels. Stimmen die Abläufe mit der Hotelkategorie und den Erwartungen der Gäste überein? Gerade wenn man mehrere Hotels in unterschiedlichen Kategorien führt, braucht jedes Haus ein klares Profil.

Wenn ein Hotel zu wenig Gewinn erwirtschaftet, wo setzen Sie an?

Beim Revenue Management liegt oft grosses Potenzial. Wie sind unsere Zimmerpreise gegenüber den Mitbewerbern positioniert? Über welche Kanäle verkaufen wir? Wir müssen den Markt laufend beobachten und schnell reagieren können. Dabei berücksichtigen wir sämtliche Segmente, vom Individualgast über Reiseveranstalter bis zu Gruppen und Firmenkunden.

Ein externer Revenue-Management-Partner betreut alle drei Häuser. 

Wie organisieren Sie das Revenue Management für die drei Basler Hotels?

Ein externer Revenue-Management-Partner betreut alle drei Häuser. Wir tauschen uns täglich kurz aus und besprechen die Entwicklung einmal pro Woche ausführlicher. Dazwischen kommunizieren wir über Teams oder WhatsApp. So können wir bei Marktveränderungen oder grösseren Gruppenanfragen rasch die Preise anpassen.

Persönlich gefragt

Wann haben Sie zuletzt selbst einen Tisch abgeräumt?
Das ist noch gar nicht lange her. Vor drei oder vier Monaten, kurz nachdem ich in Basel angefangen hatte. Wir hatten ein grosses Seminar, im Restaurant war viel los. Da habe ich mit angepackt.

Sie haben in Miami, Chicago, Paris und Zürich gearbeitet. Wo haben Sie sich am meisten zu Hause gefühlt?
Eigentlich habe ich mich überall zu Hause gefühlt. Aber inzwischen lebe ich seit 20 Jahren in der Schweiz. Sie ist meine Heimat geworden. Hier fühle ich mich heute am wohlsten.

Was fällt Ihnen als Erstes auf, wenn Sie privat ein Hotel betreten?
Die Atmosphäre. Die Musik, die Beleuchtung, der Geruch in der Lobby. Ich achte auch darauf, wie die Menschen miteinander umgehen. Unterhalten sich die Gäste mit den Mitarbeitenden? Wird man mit einem Lächeln, einem Kopfnicken oder einem freundlichen «Grüezi» begrüsst? Diese kleinen Gesten sind wichtig, damit sich ein Gast willkommen fühlt.

Welche Bedeutung hat der Direktvertrieb?

Firmenverträge verschaffen uns eine stabile Grundauslastung. Ausserdem fallen dabei keine Kommissionen an, wie etwa bei Buchungen über Booking.com. Deshalb haben wir gerade eine Person für den Verkauf eingestellt, die sich gezielt um Firmenkunden und Vertragsabschlüsse kümmert.

Sie schauen also zuerst auf die Einnahmen und weniger auf die Kosten?

Das läuft parallel. Bei den Einnahmen schauen wir aber nicht nur auf den Zimmerumsatz, sondern auf das gesamte Potenzial eines Hotels. Im Hotel Euler Basel haben wir beispielsweise sechs Meetingräume. Gewinnen wir eine Konferenz mit Übernachtungen, profitieren sowohl die Logis als auch die Gastronomie davon. Deshalb interessiert mich neben dem Logisumsatz pro verfügbarem Zimmer immer auch der Gesamtumsatz pro verfügbarem Zimmer, einschliesslich Gastronomie und weiterer Dienstleistungen.

Sie haben lange für internationale Hotelketten wie Accor und Hilton gearbeitet. Weshalb sind Sie zu den familiengeführten Manz Privacy Hotels Switzerland gewechselt?

Nach zehn Jahren bei Hilton war für mich die Zeit gekommen, etwas Neues zu machen. Die Familie Manz und ihre Hotels kannte ich schon länger. Bereits vor einigen Jahren hatte sich fast eine Möglichkeit zur Zusammenarbeit ergeben. Dieses Mal hat alles gepasst. Drei spannende Hotels an einer hervorragenden Lage in Basel zu übernehmen, war für mich eine attraktive Aufgabe.

Sie sind seit Juni für die drei Basler Hotels verantwortlich. Wo haben Sie den grössten Handlungsbedarf festgestellt?

Die Gebäude sind technisch in sehr unterschiedlichem Zustand. Im heissen Sommer hatten wir beispielsweise Probleme mit den Klimaanlagen. Wir mussten zahlreiche Reparaturen und Wartungsarbeiten durchführen. Auch bei der Lüftung und der Sicherheitstechnik besteht Handlungsbedarf.

Das klingt nach erheblichem Investitionsbedarf. Wie gehen Sie damit um?

Die Sicherheit der Gäste hat oberste Priorität. Brandmeldeanlagen müssen funktionieren, die Mitarbeitenden müssen für Notfälle geschult sein und die technischen Abläufe müssen im Ernstfall greifen. Das betrifft beispielsweise Aufzüge und Lüftungsanlagen. Frau Manz investiert dafür viel Geld. Die Gäste sehen diese Verbesserungen meistens nicht, aber sie sind unverzichtbar.

Das Grand Hotel Euler steht vor einer umfassenden Renovation. Was ist geplant?

Im ersten Quartal 2027 beginnen wir im obersten, dem vierten Stock, und arbeiten uns anschliessend nach unten vor. Die Zimmer erhalten ein Facelifting. Dazu kommen zeitgemässe Stromanschlüsse und neue Fernseher. Wir prüfen auch, wie Gäste ihre eigenen Geräte künftig einfacher mit dem Bildschirm verbinden können.

Bleibt es bei einer Modernisierung oder greifen Sie auch in die Bausubstanz ein?

Die Zimmergrössen und die Raumaufteilung bleiben unverändert. 

Wie viel investieren Sie?

Rund 2 Millionen Franken über die nächsten anderthalb Jahre.

Wir müssen behutsam vorgehen. Gleichzeitig wollen wir auch jüngere Gäste ansprechen. 

Das Hotel Euler blickt auf eine lange Geschichte zurück. Wie verhindern Sie, dass es durch die Modernisierung seinen Charakter verliert?

Viele Stammgäste lieben das Hotel so, wie es ist. Manche reagieren deshalb zunächst zurückhaltend, wenn wir von einer Renovation sprechen. Wir müssen behutsam vorgehen. Gleichzeitig wollen wir auch jüngere Gäste ansprechen. Sie erwarten modernen Komfort, sollen aber die Geschichte des Hauses weiterhin spüren. Die Gäste sollen sich nicht wie in einem Museum fühlen.

Wie wollen Sie die Geschichte des Hauses erlebbar machen?

Eine Idee sind historische Fotografien in den Korridoren und Zimmern. Das Hotel besteht seit 1867. Diese Vergangenheit wollen wir sichtbar machen, ohne dass das Haus altmodisch wirkt.

Sie haben bereits das historische Royal St. Georges in Interlaken renoviert und neu positioniert. Was haben Sie daraus gelernt?

Das Royal St. Georges befindet sich im Privatbesitz der Familie Kurzen und wird seit dem 1. Dezember 2012 von der Accor-Gruppe geführt. Die grösste Herausforderung war weniger die Renovation selbst, sondern vielmehr der Übergang von einem traditionell privat geführten Hotel zu den Strukturen einer internationalen Hotelgruppe. Dies umfasste die Einführung zahlreicher neuer Prozesse und SOPs, die Umsetzung internationaler Markenstandards, die Integration eines Kundenbindungsprogramms sowie die intensive Schulung der Mitarbeitenden. Meine wichtigste Erkenntnis daraus war, dass eine erfolgreiche Transformation vor allem davon abhängt, die Mitarbeitenden für den Wandel zu gewinnen und gleichzeitig die individuelle Identität und den historischen Charakter des Hauses zu bewahren

Manz Privacy Hotels Switzerland
Die familiengeführte Hotelgruppe geht auf das 1889 gegründete Hotel St. Gotthard in Zürich zurück. Eigentümerin ist die Familie Manz, Verwaltungsratspräsidentin ist Ljuba Manz-Lurje. Zum Portfolio gehören fünf Hotels: das St. Gotthard Zürich, das Continental Lausanne sowie drei Häuser in Basel. Das Hotel Euler steht für historische Eleganz, das Hotel Metropol richtet sich vor allem an Geschäftsreisende und das Hotel City Inn an preisbewusste Gäste.

Wie eng arbeiten Sie mit Eigentümerin Ljuba Manz zusammen?

Wir stehen in regelmässigem Kontakt. Ich führe die Häuser so, als wären es meine eigenen, und bin gewissermassen ihre Augen im Betrieb. Sie erhält regelmässig Berichte und kann mich jederzeit anrufen. Ich schätze den Austausch mit ihr. Sie kennt die Häuser und die Branche. Sie versteht die Herausforderungen, sodass wir gemeinsam Lösungen entwickeln können.

Wo sollen die drei Hotels in drei Jahren stehen?

Mit dem Hotel Euler streben wir die 4-Sterne-Superior-Klassifikation an. Heute ist das Haus mit vier Sternen klassifiziert. Dafür müssen wir neben den Zimmern auch den Service und das gastronomische Angebot weiterentwickeln. Im Hotel Metropol stehen die Modernisierung der Zimmer und die Vervollständigung der Klimatisierung an. Für das Hotel City Inn planen wir derzeit keine grösseren Renovationen. Allenfalls werden einzelne Badezimmer erneuert.

Neue Zimmer, neue Klimaanlagen, neue Technik. Und was ist mit der Gastfreundschaft?

Die Bedürfnisse der Gäste verändern sich. Sie wünschen sich mehr Flexibilität, beispielsweise bei der An- und Abreise. Deshalb prüfen wir, wie wir den Check-in und Check-out künftig vereinfachen und flexibler gestalten können. Elektronische Salto-Schlösser haben wir bereits in allen drei Hotels installiert. Denkbar sind auch automatisierte Check-in- und Check-out-Lösungen.

Und wo sehen Sie sich persönlich in drei Jahren?

Hoffentlich immer noch hier. Ich möchte die Ergebnisse unserer Arbeit erleben und sehen, wie sich die Hotels entwickelt haben. Es macht mir Freude, ein Haus auf ein neues Niveau zu bringen.

Eine eiserne Hand im Samthandschuh
Patrick Bonnaure absolvierte die Hotelfachschule in Grenoble und begann seine internationale Karriere als Sommelier im Sofitel Chicago, einem Accor-Haus. Weitere Stationen bei Accor waren das Sofitel Toulouse, das Novotel Saarbrücken und das Royal St. Georges in Interlaken. 2015 wechselte er zu Hilton, wo er zuletzt bis zu sieben Hotels verantwortete. Während der Pandemie übernahm er Kriseneinsätze in Paris und Barcelona. Seinen Führungsstil umschreibt er als «eiserne Hand im Samthandschuh».

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