Bettina Zimmermann, que vivent concrètement les hôtels et la destination dans les premiers jours qui suivent une catastrophe?
Une énorme incertitude, qui dépasse largement l'entreprise ou la région directement touchée. De tels événements soulèvent des questions chez les clients et les employés dans toute la Suisse: cela peut-il aussi nous arriver? Sommes-nous vraiment en sécurité ici? Les exploitants sont sous pression pour revoir et expliquer leurs concepts de sécurité.
Qu'est-ce qui est important dans une telle situation?
La sécurité n'est pas une question secondaire, elle fait partie intégrante de la réputation. Il est essentiel de prendre ces craintes au sérieux et de se remettre en question de manière critique: existe-t-il un plan d'évacuation? Les issues de secours fonctionnent-elles? Les employés sont-ils formés? Dans la pratique, je constate malheureusement souvent que des plans existent, mais que personne ne les connaît.
Beaucoup disent que la responsabilité incombe aux entreprises. Quel est le rôle de la destination?
La responsabilité de la sécurité incombe clairement aux différentes entreprises. Les destinations ont plutôt une responsabilité en matière de communication. Elles offrent une orientation, font preuve de compassion et sont le point de contact pour les clients. Les enquêtes ou les détails techniques ne font pas partie de leurs tâches. Il est important d'établir une distinction claire entre la commune, les autorités, les entreprises et la destination.
Un tel événement peut-il entraîner des améliorations durables?
A court terme, le sujet fait l'objet de discussions intenses, mais ensuite, le quotidien reprend le dessus. La sécurité est en concurrence avec la pression économique. En cas d'urgence, on voit très vite si une entreprise est crédible. Une réputation se construit au fil des ans, mais peut être perdue en quelques heures. J'espère que nous tirerons tous des leçons et des enseignements de cet événement tragique.
Vous avez accompagné l'incendie du Posthotel à Arosa en décembre 2016 en tant que gestionnaire de crise. Qu'avez-vous constaté sur place à l'époque et qu'est-ce qui a été déterminant dans cette situation?
J'ai vécu une situation où de nombreux problèmes sont survenus simultanément. Il y avait 15 blessés, dont trois gravement. Une autre difficulté était que l'incendie avait détruit le serveur et les sauvegardes. Il était donc impossible de savoir qui se trouvait dans l'hôtel et comment les jours suivants allaient se dérouler. Parallèlement, l'enquête sur l'incendie était en cours, des rumeurs circulaient et les clients ont soudainement commencé à faire valoir leurs droits. Il était essentiel de classer ces questions et de les rendre gérables.
Qu'est-ce qui a mobilisé le plus de ressources pendant cette phase?
La prise en charge des clients. Il s'agissait de choses très fondamentales comme l'hébergement et les vêtements. Le soutien d'Arosa Tourisme a été essentiel pour trouver des solutions. Les clients avaient également besoin de nouveaux papiers. Beaucoup avaient tout perdu. Parallèlement, certains consulats étaient fermés pendant les vacances, ce qui a considérablement ralenti les procédures.
Et qu'en était-il des employés?
Pour eux, la situation était particulièrement difficile, car ils se sont retrouvés sans emploi du jour au lendemain. Nous avons immédiatement essayé de trouver des solutions de remplacement dans d'autres hôtels, parfois même en dehors de la région, grâce à nos réseaux existants. Nous avons également cherché des alternatives pour les stagiaires.
D'après votre expérience, quelles sont les erreurs que les hôtels et les destinations commettent régulièrement en cas de crise?
On sous-estime souvent la rapidité avec laquelle une situation peut dégénérer. De nombreuses entreprises essaient d'abord de tout résoudre elles-mêmes au lieu de faire appel à une aide extérieure à un stade précoce. Une autre erreur consiste à ne pas accorder suffisamment d'importance à la sécurité et à la préparation au quotidien, car elles ne génèrent pas de revenus immédiats. Enfin, la communication est souvent sous-estimée: de nombreux acteurs externes veulent des informations, mais on oublie souvent que les employés ont eux aussi besoin d'informations. Ils sont tout aussi importants en cas de crise. Je constate régulièrement ces schémas, quelle que soit la taille ou la situation d'une entreprise.
De nombreux acteurs externes veulent des informations, mais on oublie souvent que les employés ont eux aussi besoin d'informations. Ils sont tout aussi importants en cas de crise
A partir de quand les dirigeants sont-ils dépassés et doivent-ils faire appel à une aide externe?
Ils doivent évaluer de manière réaliste s'ils sont capables d'y faire face seuls ou non. Les crises mobilisent énormément de ressources et sont souvent stressantes. Demander de l'aide n'est pas un signe de faiblesse. Les cadres doivent également accepter que les collaborateurs réagissent différemment. Certains fonctionnent, d'autres pas du tout. Les deux réactions sont normales.
Une aide psychologique est-elle nécessaire?
Dans un événement comme celui de Crans-Montana, des équipes de soutien sont nécessaires. Le niveau de soutien nécessaire au fil du temps varie. D'après mon expérience au sein de l'équipe de soutien, je sais que les gens ont une grande capacité d'auto-guérison. Mais cela demande de l'attention. Le repli sur soi, les troubles du sommeil ou les changements de comportement importants sont des signes avant-coureurs. Dans ce cas, une aide professionnelle est importante.
Comment gérer les questions critiques des clients, même plusieurs mois après?
Avec honnêteté et empathie. Ces questions trouvent leur origine dans un besoin constant de sécurité. Ceux qui se penchent tôt sur les questions éventuelles et élaborent des réponses honnêtes restent capables de s'exprimer plus tard. Il est essentiel de ne mentionner que ce qui a été réellement vérifié et mis en œuvre. Des réponses pour la forme, standardisées se retournent contre vous. La crédibilité naît de la combinaison d'une attitude et d'une préparation adéquates.
Qu'est-ce que cela signifie pour les destinations et les entreprises lorsque les clients décident d'annuler leur voyage après une catastrophe?
Il faut avant tout faire preuve de compréhension. Ces décisions sont compréhensibles et ne sont pas dirigées contre l'entreprise. Pour les destinations et les entreprises, cela signifie prendre ces réactions au sérieux et ne pas les relativiser ou les juger de manière réflexive, mais signaler fondamentalement leur volonté d'apporter leur soutien.
Mieux vaut faire preuve de souplesse en cas d'annulation ou proposer de reporter le voyage à une date ultérieure
Pouvez-vous être plus précise?
Cela peut prendre différentes formes. Par exemple, faire preuve de souplesse en cas d'annulation ou proposer de reporter le voyage à une date ultérieure. Il est également important d'avoir un entretien personnel afin de prendre les préoccupations au sérieux. Écouter, faire preuve de compréhension et rechercher ensemble des solutions, c'est assumer ses responsabilités.
Votre conclusion pour les hôteliers et les destinations?
On ne peut pas empêcher les crises, mais on peut s'y préparer. Connaître les risques, clarifier les responsabilités et former les collaborateurs permet de rester opérationnel. C'est ce qui détermine si une entreprise conserve la confiance et surmonte une crise ou si elle échoue.
Bettina Zimmermann est CEO de GU Sicherheit & Partner AG. Depuis plus de 16 ans, elle accompagne des entreprises et des autorités de la région DACH dans la gestion de crises, notamment plusieurs incidents survenus dans des hôtels. Elle a participé à plus de 300 interventions réelles en situation de crise.
