Viele Projekte starten mit grossen Ambitionen, verlieren aber unterwegs ihre Richtung. Oft fehlt das Big Picture: die gemeinsame Sicht auf Potenziale, Strategie, Grenzen und Identität. Wo beginnt aus eurer Sicht ein Hotelprojekt wirklich?
Marco Husmann: Für mich ganz klar in der Entwicklung. Da prüfen wir Varianten, definieren Potenziale und gleichen sie mit der baulichen Realität ab. Die vermeintliche grüne Wiese existiert praktisch nicht mehr, je früher die Baurechtsgrundlage sowie das architektonische und betriebliche Gesamtbild einbezogen werden, desto grösser ist der Hebel für das Gesamtergebnis.
Silvio Schoch: Aus Betreiberperspektive sehe ich das ähnlich. Ein Hotel muss zum Produkt passen – nicht umgekehrt. Ohne klaren Product Brief und sauber formulierte Zielgruppe werden spätere Entscheidungen unpräzise. Gerade bei Bestandsbauten zeigt sich schnell, wo statische oder betriebliche Grenzen liegen.
In vielen Projekten erleben wir, dass wir erst dann beigezogen werden, wenn’s eigentlich schon zu spät ist: Wenn der Panoramablick zubetoniert ist, die Terrasse chronisch im Schatten liegt oder die Küche so geplant wurde, dass sich das Team beim Arbeiten gegenseitig über den Haufen rennt. Solche Fehler sind fatal und entstehen meist dort, wo strategische Weichen zu spät oder schlichtweg falsch gestellt werden. Wie seht ihr das?
Silvio Schoch: Deine Beispiele treffen es auf den Punkt. Und ganz ehrlich: Oft liegt das Problem an den fehlenden Grundlagen. Wenn ich als Hotelier nicht klar definiere, was das Produkt leisten soll, zieht sich diese Unschärfe durch den ganzen Prozess. Und bei Umbauten zeigt sich sofort, wie sehr Tageslicht, Betriebsabläufe, Statik oder Schallschutz den Handlungsspielraum bestimmen. Wenn die richtigen und wichtigen Fragen dann erst in der Planung auftauchen, wird es teuer und unnötig kompliziert.
Marco Husmann: Für mich liegt das heikle Moment im Übergang der Phasen. Entwicklung erlaubt Offenheit und Kreativität, in der Planung brauchen wir Verbindlichkeit. Wenn Parameter zu spät festgelegt werden, geraten Termine und Kosten ins Rutschen. Und am Ende leidet darunter auch die Qualität. Das Pflichtenheft muss deshalb lebendig bleiben und ist ein permanentes Spiegeln, Nachführen und Abgleichen.
Silvio Schoch: Und die Rollen sind entscheidend. Ein Hotelier denkt aus Sicht des Betriebs, ein Architekt aus Sicht des Raumes. Wenn beide früh miteinander sprechen, klärt das vieles, was später nur schwer zu korrigieren ist. Dabei hilft natürlich auch die Erfahrung. Aber sie ersetzt nie den Dialog, der in solch einem Projekt unersetzlich ist.
Viele Hoteliers wissen, wohin sie sich entwickeln möchten, aber weniger, was das räumlich und/oder wirtschaftlich bedeutet. Wie gestaltet ihr diesen Entwicklungsprozess?
Silvio Schoch: Mit Ehrlichkeit. Als Hotelier muss ich sagen können, was das Haus leisten soll, wen wir als Gast ansprechen und welche Abläufe essenziell sind. Das klingt simpel, ist aber oft der schwierigste Teil. Wenn diese Grundfragen nicht klar sind, kann kein Planungsteam zielgerichtet arbeiten.
Marco Husmann: Für uns Architekt:innen bedeutet das: in Varianten denken, aber strukturiert. Entwicklung ist offen, aber nicht beliebig. Erst wenn Zielgruppe, Gebäudelogik und Kontext stimmig sind, lohnt sich die detaillierte Planung. Sonst planen wir ins Vage.
Silvio Schoch: Genau. Wenn ich als Hotelier zu spät erkenne, dass mein Konzept nicht zum Gebäude passt, stört das alles: Raumfluss, Zimmergrössen, Abläufe. Das spürt der Gast später im Erlebnis des fertigerstellten Produkts.
Takeaway
Hotelprojekte überzeugen, wenn Entwicklung und Planung als zwei eigenständige Disziplinen ernst genommen werden. Früh geklärte Ziele, klare Rollen und ehrliches Sparring schaffen Orientierung und verhindern teure Überraschungen. Die Entwicklung definiert das Big Picture also die Strategie, die Planung macht es präzise. Nur wenn beides sauber getrennt und gemeinsam geführt wird, bleibt ein Hospitality-Projekt auf Kurs – architektonisch, betrieblich und wirtschaftlich.
Ein Punkt, der uns immer wieder begegnet: Projekte laufen stabiler, wenn die Rollen der Beteiligten sich gegenseitig challengen. Wie erlebt ihr das?
Marco Husmann: Erfahrung hilft, kritische Punkte früh zu erkennen. Aber jedes Projekt bringt eigene Parameter mit. Genau deshalb braucht es Sparringpartner auf Augenhöhe – Menschen, die Alternativen einbringen, wirtschaftliche Auswirkungen realistisch einschätzen und den Mut haben, Annahmen zu hinterfragen. Eine Entwicklungsbegleitung wie jene von Labro schafft genau diesen Rahmen. Sie zwingt alle Beteiligten, früh sauber zu denken. Das macht Projekte spürbar stabiler.
Silvio Schoch: Ja, absolut. Als Hotelier sieht man den Betrieb und den Gast. Aber man sieht nicht jede bauliche Konsequenz. Wenn Entwicklung, Architektur und Betrieb gemeinsam in den Dialog gehen, gewinnt das Projekt an Tiefe und vermeidet Umwege.
Was bedeutet eine starke Entwicklungsphase konkret für Kosten und Zeit?
Marco Husmann: Sehr viel. Wenn Grundfragen zu spät beantwortet werden, explodieren Kosten. Deshalb spiegeln wir Pflichtenheft, Budget und Kontext laufend. Nur so erkennt man früh, ob die Bestellung realistisch ist oder angepasst werden muss.
Silvio Schoch: Und aus Betreibersicht ist eine saubere Entwicklung schlicht effizienter. Wenn Positionierung, Zielgruppen und Abläufe klar sind, arbeitet das Planungsteam stabiler. Das zeigt sich direkt in Qualität, Terminführung und Wirtschaftlichkeit.
Und späte Richtungswechsel gefährden alles. Entwicklung ist der Moment, in dem Weichen gestellt werden. Planung setzt diese Weichen präzise um. Nur wenn beides konsequent getrennt gedacht – und gemeinsam geführt – wird, bleibt ein Projekt stabil.
Dieser Fachartikel ist in Zusammenarbeit mit Sunstar AG und ARS Architektur AG entstanden.
Labro AG
Wer für seine Hotelimmobilie neue Ansätze und frische Impulse sucht, findet bei Labro AG gebündelte Innovationskraft und fundierte Baukompetenz. Als Bauherrenvertretung begleitet, entwickelt und realisiert das Unternehmen wirkungsvolle Hospitality-Projekte.
