4 Erkenntnisse auf den Punkt

1. Die DMO wandelt sich von der vermeintlichen Kommandobrücke zum Coach, Ruderer und Projektmanager. Sie unterstützt Leistungsträger dabei, Angebotslücken entlang der Gästeströme zu schliessen. 

2. Leistungsträger müssen sich auf ihre Profitabilität konzentrieren und Kooperationen vor allem dort suchen, wo sie Kosten senken oder Erträge steigern. 

3. Gemeinden und Kantone sollten sich auf die Bereitstellung der Infrastruktur und die Regulierung beschränken, statt einzelne Institutionen dauerhaft zu alimentieren. 

4. Einheimische und Zweitheimische werden als Multiplikatoren und Freizeitgäste im eigenen Haus erkannt und aktiv in die Kommunikation eingebunden.

In der Schweizer Tourismuswelt bröckelt eine Fassade: Die Vorstellung, man könne eine Region wie einen hierarchischen Konzern steuern, ist herausgefordert. Wir schlagen eine Neuausrichtung vor – weg von starren Papierstrategien, hin zu einer agilen Projektkultur mit einer neuen Finanzierungslogik.

Das Ende der Steuerungsillusion

Über Jahrzehnte folgte die Branche einem vermeintlichen Erfolgsrezept: Man nehme eine Region, gründe eine Tourismusorganisation (DMO), verfasse eine Vision und versuche, die Destination am Reissbrett zu positionieren. Doch dieses Modell ist vergebene Müh. Tourismus ist nämlich kein Konsumgut, sondern das aggregierte Resultat tausendfacher individueller Entscheidungen.

Besucher sind Architekten ihrer Erlebnisse. Sie kombinieren Vorleistungen unterschiedlicher Anbieter zu einem Produkt. Die Destination ist der Ressourcenraum, den Besucher durch ihre Bewegungen selber definieren. Wer versucht, diesen Prozess starr zu führen, gleicht einem Kapitän, der die Wellen befehligen will. 

Dem hybriden Gast auf der Spur

Logiernächte- und Ankunftszahlen sind oft das Resultat externer, nicht beeinflussbarer Faktoren wie Wechselkurse, Wetter oder Weltpolitik und sagen kaum etwas über die tatsächliche Qualität der lokalen Arbeit aus. Es ist Zeit, mit diesem statistischen Opportunismus aufzuhören. Wir plädieren stattdessen für drei Stossrichtungen:

  1. Nachfrageperspektive: Weg von der Porch-Light-Logik (diffuse Eigenwerbung für alle) hin zur Searchlight-Analogie. Dank moderner digitaler Daten lassen sich Besucherströme heute präziser abgrenzen. Der Fokus liegt darauf, Muster zu erkennen und Angebote dort zu verbessern, wo sie tatsächlich genutzt werden. 

  2. Kollektive Verantwortung: Eine einheitliche Destinationsstrategie ist quasi eine Mission: Impossible. Es müssten zu viele Agenden und Pfadabhängigkeiten aufeinander abgestimmt werden. DMOs sollten sich daher als Moderatoren verstehen, die im Tandem mit Partnern radeln – und die Impulse der Privatwirtschaft verstärken. 

  3. Wirkungsrelevanz: Erfolg zeigt sich nicht in Broschüren oder Onlineauftritten, sondern in sichtbaren Resultaten für den Gast. Folglich sollte nur gemessen werden, was man beeinflussen kann.

Radikale Reform

Auch die Finanzierung muss neu gedacht werden. Bisherige Strukturen zementieren oft Organisationen um ihrer selbst willen. Wir plädieren für eine Abkehr von der reinen Institutionsförderung hin zur konsequenten Projektentwicklung und -finanzierung. 

Das Herzstück dieser Reform könnte ein Destinationsentwicklungsfonds (DEF) sein. In diesen «Topf» fliessen Kurtaxen und öffentliche Mittel, über deren Vergabe wettbewerblich entschieden wird. Jeder Stakeholder – ob Hotelier, Veranstalter oder Bergbahn – kann Mittel beantragen, sofern das Projekt den gemeinsam definierten Handlungsfeldern dient. So entsteht ein Zeltlager aus agilen Initiativen statt einer starren Pyramide aus Verwaltungsstrukturen.

Mut zur Lücke

Wer im globalen Wettbewerb bestehen will, muss die Komplexität des Tourismus akzeptieren, statt sie mit hohlen Schlagworten zu übertünchen. Die Zukunft gehört den Regionen, die ihre Strukturen zugunsten echter Wirkung auflösen – oder wie wir es formulieren: Zelte aufschlagen, und zwar dort, wo aktuelle und potenzielle Besucher sie wirklich brauchen.

Christian Laesser ist Professor für Tourismus und Dienstleistungsmanagement an der Universität St. Gallen; Pietro Beritelli ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Tourismus an der Universität St. Gallen.

Stimme aus der Praxis 

[IMG 2]

«Die DMO ist heute weniger Kommandostelle als Vernetzerin, Moderatorin und Umsetzerin. In diesem Punkt stimme ich Christian Laesser und Pietro Beritelli zu. Die Schlussfolgerung, dass Strategien oder starke DMOs an Bedeutung verlieren, greift aber zu kurz. Die Herausforderungen einer Destination lassen sich nicht allein über einzelne Projekte lösen. Projekte brauchen eine gemeinsame Richtung. Sonst droht aus Agilität Beliebigkeit zu werden.

Gutes Destinationsmanagement braucht eine klare, langfristige Orientierung und setzt Projekte schnell und pragmatisch um. Die Kunst liegt darin, Strategien in konkrete Wirkung zu übersetzen.

Die Zukunft liegt in besseren, nicht in weniger DMOs.

Logiernächtezahlen bleiben für die Erfolgsmessung wichtig, reichen aber nicht mehr aus. Entscheidend sind bessere Gästeerlebnisse, mehr Wertschöpfung, längere Saisons, ausgeglichenere Spitzen und zufriedene Gäste, Partner und Einheimische. Dafür braucht es auch künftig eine starke DMO.

Die Idee eines Destinationsentwicklungsfonds ist spannend. Mehr Wettbewerb um gute Projekte kann Innovation fördern. Ebenso wichtig ist eine professionelle Organisation, die Verantwortung übernimmt, Wissen aufbaut und Kontinuität sichert.

Die Zukunft liegt nicht in weniger DMOs, sondern in besseren DMOs. Nicht als Hierarchie, sondern als Orchestrator eines komplexen Systems. Projekte sind wichtig, aber ohne gemeinsame Richtung entsteht weder ein erfolgreicher Lebensraum noch eine erfolgreiche Destination.»

[RELATED]

Christian Laesser und Pietro Beritelli