Franziska Richard, 125 Jahre Bellevue Parkhotel und 100 Jahre Familie Richard – was bedeutet dieses Doppeljubiläum für Sie persönlich und für den Betrieb?
Freude. Und Freude an der Freude der anderen. Gerade Gäste freuen sich sehr am Doppeljubiläum. Für uns ist es auch eine faszinierende Zeitreise. Wir haben bei der Recherche viel erfahren, was wir nicht gewusst haben. Beispielsweise, wie mutig die Pioniere Fritz und Sophie Allenbach waren. Sie haben das Hotel mitfinanziert, erbaut und als Quereinsteiger auch selbst betrieben. Fritz Allenbach war ursprünglich Lehrer.  

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Aussergewöhnliches Jubiläum
125 Jahre steht das vielfach ausgezeichnete Haus für Erholung und Genuss – und seit nunmehr 100 Jahren prägt die Familie Richard mit Engagement und Leidenschaft die Geschichte des Hauses. 
Dieses Doppeljubiläum zelebriert das Traditionshaus mit einer kulturellen und kulinarischen Zeitreise durch die Jahrzehnte. Das ganze Jahr über finden Anlässe in 20 Jahres-Schritten statt, die Musik und Wein der jeweiligen Zeit feiern. Beginn macht ein grosses Jubiläumsevent vom 25.-27. März 2026

Auf was blicken Sie besonders stolz zurück?
Dass wir immer noch da und uns mit dem «Produkt Bellevue» immer treu geblieben sind. Nicht eine, sondern drei Generationen haben über 100 Jahre mit Ausdauer, Hartnäckigkeit, Mut, Weitsicht und schliesslich auch mit viel Arbeit agiert. Ich habe auch grossen Respekt vor meiner Grossmutter, die den Betrieb als Witwe, also allein durch die Kriegsjahre führte. 

Ein Haus mit so viel Geschichte läuft Gefahr, sich auf seiner Tradition auszuruhen. Wie stellen Sie sicher, dass das Bellevue relevant bleibt?
Es gibt tatsächlich nichts schlimmeres, als auf alten Werten zu beharren und nicht zu merken, dass sie vorbei sind. So entwertet man die Werte. Schon deshalb ist Tradition zu erhalten kein Ausruhen. Das ist kontinuierliche Arbeit und im Fluss. 55 Prozent unserer Gäste sind wiederkehrend, schon alleine für sie arbeiten wir an sichtbaren, wenn manchmal auch nur kleinen Änderungen. Wiederkehrende Gäste wollen in ihrem Hotel einen Wandel sehen. Die übrigen 45 Prozent sind neue Gäste. Es wird uns nicht langweilig, schon alleine bei der Akquise nicht – ganz zu schweigen von allen anderen Umwälzungen in der Branche. Schliesslich haben wir das Hotel in fünf Umbauetappen unter dem Leitthema «Vorwärts zu den Wurzeln» in die Zukunft geführt.

Familiengeführte Hotels gelten als identitätsstark. Wo sehen Sie heute die grössten Stärken und wo die Verwundbarkeit eines solchen Modells?
Sie können alte Werte und Traditionen sicher glaubhafter und natürlicher vermitteln. Sie müssen sich nicht ständig neu erfinden, was ja bekanntlich risikoreich und kostenintensiv ist. Zu den Stärken, aber auch Verwundbarkeiten gehört sicher auch die starke Personifizierung durch die Inhaberfamilie. Damit geht der Anspruch der Gäste einer sehr hohen persönlichen Präsenz einher – ein extremer Spagat, wie es Manager der Systemgastronomie und Kettenhotellerie nicht kennen, der viel Energie braucht und risikoreich ist. Wer sich zu stark auf die Front fokussiert und zu wenig Zeit für das Management am Schreibtisch hat, hat zum Vornherein verloren.

Wo mussten Sie bewusst mit gewachsenen Strukturen brechen?
Ich beziehe die Mitarbeitenden stärker in die Gastgeberrolle ein als frühere Generationen. Das macht ja auch Sinn, die meisten sind physisch am Gast. Mir bleibt so mehr Zeit für alles andere. 

Heute, wo die Welt aus den Fugen ist, sehnt sich mancher nach Normalität und Unaufgeregtheit.

Was ist über Generationen hinweg unverändert geblieben?
Die Präsenz der Direktion abends im Restaurant. Seit Generationen unterstützen wir beim Weinservice. Das ist eine sehr stimmige und darüber hinaus effiziente Art, mit dem Gast in Kontakt zu treten. 

Wie positioniert sich das Bellevue im heutigen Marktumfeld zwischen alpiner Ferienhotellerie, internationalem Wettbewerb und steigenden Erwartungen der Gäste?
Wir sind ein Hotel für Geniesser, für Designaffine und Erholungssuchende – dies ohne jegliches Dogma. Ich bin im Hotel aufgewachsen und erkenne beim Gast keine wesentlichen Unterschiede zu früher. Steigende Erwartungen sehe ich höchstens beim erwarteten Tempo für die Erbringung der Leistungen. Der internationale Wettbewerb ist da, aber im Unterschied zu früher ist auch der Tourismus allgemein stark gewachsen. 

Beobachten Sie eine stärkere Polarisierung im Markt, etwa zwischen Luxus und preisgetriebenen Angeboten?
Das ist sicher so. Wir sind jedoch in der «gehobenen Mitte» gut und erfolgreich positioniert und werden uns nicht wegbewegen. Das ist unsere DNA. Es ist nicht so, dass man als Konsument immer das Extreme sucht. Heute, wo die Welt aus den Fugen ist, sehnt sich mancher nach Normalität und Unaufgeregtheit. Die können wir bieten.

Steigende Kosten, Investitionsdruck, Fachkräftemangel: Was fordert Sie aktuell am stärksten?
Den Arbeitsmarkt erachte ich als die grösste Herausforderung. Auch demografisch. Mit den in Rente gehenden Babyboomern wächst die Freizeitgesellschaft weiter, während die arbeitende Gesellschaft schrumpft. Wir tun vieles, um gute Mitarbeitende zu finden, aber unsere Möglichkeiten sind begrenzt. Die Verbände in der Schweiz haben zu spät auf den Fachkräftemangel reagiert. Heute tun sie vieles, aber teilweise leider das Falsche. Die vom LGAV subventionierten Ausbildungen sind toll, aber nicht ganz praxisorientiert. Sie sind für Mitarbeitende oft zu lang und in einer Sprache, die sie nicht beherrschen. Gerade Progresso sollte unbedingt in Englisch angeboten werden. Die Hilfskräfte sprechen mehrheitlich keine Landessprachen. 

Nur aus Pflichtgefühl sollte man nicht in den Familienbetrieb einsteigen.

Wie sehen Sie es mit den Berufslehren?
Ich finde, dass die Reform der Kochlehre eine verpasste Chance war. Es war eine Minireform. Ich hätte mir eine komplette Öffnung in Richtung F&B gewünscht: mit 4 Jahren Lehrzeit und einem neuen Titel wie beispielsweise «Food & Beverage Fachfrau/mann». So würden die Chancen steigen, um auch junge Menschen mit anderen Berufszielen wie Foodblogger, Foodjournalisten anzuziehen – oder solche, die in der Lebensmittelindustrie Karriere machen wollen. Die Branche sollte ihre Berufe auch stärker als gute Basis verkaufen, um danach weitergehen zu können. Einmal Koch, immer Koch – das ist keine Perspektive für junge Menschen. 

Welche Entscheidungen von heute bestimmen, ob ein Traditionshaus auch künftig eigenständig und wirtschaftlich tragfähig bleibt?
Man braucht sicher einen Instinkt für die gute Balance zwischen Heute und Gestern und enormen Fleiss und Kontinuität. Gerade Standalone-Hotels, die sich keine riesige Marketingmaschinerie leisten können, sollten ein gutes Produkt haben, eine sehr treue Kundschaft und zugleich ein wirksames Marketing, auch im digitalen Bereich. 

Bleibt das Bellevue Parkhotel & Spa auch in vierter Generation in Frauenhand?
Ein einziges Mädchen gibt’s in der vierten Generation. Meine 12-jährige Nichte sagte mir kürzlich, sie wolle das Hotel einmal übernehmen. Ob ich einverstanden sei, so lange im Betrieb zu bleiben, bis sie gross und ausgebildet sei. Ich gab ihr dieses Versprechen ab. Doch 15 Minuten später meinte sie: «Gell, ich darf mir das schon noch einmal überlegen.» Auch das ist wichtig: Nur aus Pflichtgefühl sollte man nicht in den Familienbetrieb einsteigen. Das hat meine Nichte schon verstanden. 

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