Versicherungen, Einkauf, Marketing oder auch Digitalisierung. In Grächen arbeiten drei Hotels seit über fünfzehn Jahren Hand in Hand. Im Saanenland sind es 21, vom 5-Sterne-Hotel bis zur Familienpension. Obwohl sich Umfang und Intensität der Zusammenarbeit unterscheiden, teilen diese beiden Beispiele eine ähnliche Vision: gemeinsam stärker auftreten und besser für den Markt gerüstet sein – insbesondere für Berghotels. Das Grundprinzip besteht darin, alles gemeinsam zu nutzen, was möglich ist, ohne dass die einzelnen Häuser ihre Unabhängigkeit aufgeben. [RELATED]
Im Feriendorf Grächen reicht die Zusammenarbeit bis ins Jahr 2006 zurück – zunächst in Form einer Aktiengesellschaft, seit 2013 als GmbH. Heute bilden drei Hotelier-Eigentümer die Matterhorn Valley Hotels Franchise GmbH. Im Saanenland ging die Interessengemeinschaft (IG) 2015 aus dem lokalen Hotelverband hervor. Sie ist nach dem Milizprinzip organisiert. Rund 80 Prozent der Hotels der Destination sind ihr angeschlossen.
Gescheiterte Zusammenarbeit im Val d’Illiez
Im Val d’Illiez war 2019 eine Zusammenarbeit zwischen fünf Hotels ins Leben gerufen worden. Doch während der Coronapandemie kam es zum Abbruch. «Das ist das Problem bei Betrieben, bei denen der Geschäftsführer nicht der Eigentümer ist», erklärt Philippe Zurkirchen, Eigentümer des Boutique Hotel Beau-Séjour & Spa in Champéry.
«Das Engagement ist nicht dasselbe, Vereinbarungen werden nicht eingehalten, oder der Geschäftsführer wechselt und die Beziehung muss neu aufgebaut werden.» Der Hotelier betont die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen für den Erfolg solcher Kooperationen: «Diese Kooperationen hängen vollständig vom Vertrauen und der Energie ab, die dafür aufgewendet wird, gemeinsam am gleichen Strang zu ziehen, um das Gemeinwohl zu fördern. Individualistische Denkweisen sind für diese Art von Erfolg und Funktionsweise nicht geeignet.»
Von Lebensmitteln bis hin zu Versicherungen
Der wichtigste Antrieb für diese Kooperationen ist vor allem wirtschaftlicher Natur. «Es gibt zwei grundlegende Hebel: die Kostensenkung und die Umsatzsteigerung», fasst Olivier Andenmatten, Direktor und Eigentümer des 3-Sterne-Superior Aktiv Hotel & Spa Hannigalp in Grächen und Co-Präsident des Walliser Hotelverbands, zusammen. Im Walliser Ferienort haben die drei Hotels ihre Versicherungen gebündelt, ihr PMS harmonisiert und verhandeln gemeinsam mit 15 bis 20 lokalen oder regionalen Lieferanten. Fleisch, Getränke und andere Produkte werden in grossen Mengen eingekauft, wodurch Preisnachlässe erzielt werden können. Die drei Hoteliers teilen sich zudem ein gemeinsames Marketingbudget von rund 100 000 Franken. «Jedes Hotel zahlt Mitgliederbeiträge, wie in einem Franchisesystem», so Andenmatten. Diese Beiträge dienen unter anderem der Finanzierung einer gemeinsamen Cloud, einer gemeinsamen Website mit Buchungsplattform, der Newsletters und aller weiteren Marketingaktivitäten.
Die gleiche Logik gilt im Saanenland. Die Kooperationen umfassen Frischprodukte, Lebensmittel, Getränke, Versicherungen, Kreditkarten, Energie, Reinigungsmittel, Büromaterial und Digitalisierung. Es wurde eine begrenzte Anzahl von Lieferanten ausgewählt, um den Mitgliedern bessere Konditionen anbieten zu können. Die Struktur funktioniert nach einem Modulsystem. Einige sind obligatorisch – Lebensmittel, Getränke, Reinigungsmittel –, andere optional. «Unsere Gemeinschaft umfasst viele Hotels mit unterschiedlichen Bedürfnissen. Das System muss daher ausreichend flexibel bleiben», erklärt Christian Hoefliger, Inhaber des 4-Sterne-Superior-Hotels Maison Hornberg in Saanenmöser-Gstaad und Präsident und Gründungsmitglied der Interessengemeinschaft. Was den Einkauf betrifft, läuft so weit wie möglich alles über einen Onlineshop, um den Hoteliers die Bestellungen zu erleichtern. «Dadurch konnten wir die Digitalisierung unserer Betriebe beschleunigen und agiler werden», so Hoefliger.
Mehr als nur finanzielle Einsparungen
Die beiden Hoteliers weigern sich jedoch, die Zusammenarbeit auf eine reine Frage der finanziellen Einsparungen zu reduzieren. Christian Hoefliger möchte keine Zahlen nennen. Die Auswirkungen liegen seiner Meinung nach auf einer anderen Ebene: Prozessoptimierung, bessere Versorgungssicherheit, Qualitätsgewinn. «Der Markt ist sehr volatil, und einige grosse Lieferanten können manchmal starken Druck ausüben, insbesondere wenn sie als einzige bestimmte Produkte oder Dienstleistungen anbieten. Dank unserer Zusammenarbeit sind wir viel unabhängiger.»
Auch in Grächen wird der Nutzen anders gemessen. «Der Unterschied zwischen allein und gemeinsam ist enorm», meint Olivier Andenmatten. «Wir sind viel schneller bei der Erstellung gemeinsamer Angebote, bei Google besser sichtbar und vermeiden dank des Erfahrungsaustauschs bestimmte Fehler.»
Der Unterschied zwischen allein und gemeinsam ist enorm.
Olivier Andenmatten, Aktiv Hotel & Spa Hannigalp, Grächen
Zusammenarbeit – wie weit?
Die beiden Kooperationen unterscheiden sich durch die Intensität ihres Austauschs. In Grächen geht die Transparenz sehr weit. «Unter uns gibt es kaum oder gar keine vertraulichen Daten. Die Grundlage der Zusammenarbeit ist Transparenz. Wenn wir Informationen nicht teilen, wird es schwierig, gut zusammenzuarbeiten», meint Olivier Andenmatten. Diese Zusammenarbeit diente sogar als Argument gegenüber den Banken, die das Risiko als geringer einschätzen, wenn ein Hotelier in ein Netzwerk eingebunden ist.
Benako: Ein Innotour-Projekt zu Hotelkooperationen
Das Thema Hotelkooperationen steht im Mittelpunkt eines Innotour-Projekts (2023–2026). Die ersten Ergebnisse wurden am Hospitality Summit vorgestellt.
Das Projekt wird von den Sektionen Wallis und Berner Oberland von HotellerieSuisse, der Universität Bern für das Monitoring und der Firma Conim für die Gesamtbetreuung getragen und stützt sich auf drei bestehende Hotelkooperationen: Die Lötschentaler (3 Hotels, vor dem Erdrutsch in Blatten); Matterhorn Valley Hotels in Grächen (3 Hotels) und Swiss Alpine Hotels im Berner Oberland (5 Hotels).
Das Projekt sieht insbesondere praktische Unterstützung für Hoteliers, eine auf andere Destinationen übertragbare Methodik sowie konkrete Instrumente zur Gründung oder Optimierung von Partnerschaften vor.
benako.ch
Im Saanenland hingegen tauscht man sich nicht über die finanzielle Lage, die Auslastung oder die Preisstrategie aus. «Einige Hotels der Destination tun dies natürlich im Rahmen der Erfa-Gruppen von HotellerieSuisse. Das ist jedoch nicht das Ziel unserer Interessengemeinschaft», erklärt Christian Hoefliger. Die Betriebe behalten die Kontrolle über ihre geschäftlichen Entscheidungen, im Gegensatz zu Grächen, wo bestimmte strategische Entscheidungen – etwa eine Renovierung oder ein neues Konzept – innerhalb der Gesellschaft besprochen werden müssen. «Wenn beispielsweise alle drei Hotels gleichzeitig renovieren, wird das für die Destination problematisch», verdeutlicht Olivier Andenmatten.
Die Grenzen der Zusammenarbeit
Zusammenarbeit ist nicht immer selbstverständlich. Manche Projekte stossen an Grenzen. Christian Hoefliger spricht lieber von Herausforderungen als von Schwierigkeiten. «Damit es funktioniert, muss man ein Gleichgewicht zwischen dem Gemeinwohl und den Interessen des eigenen Hotels finden. Das erfordert Solidarität.» Auch heute noch müsse man neuen Direktoren oder Eigentümern die Funktionsweise der Struktur und ihre Vorteile erklären.
Ein weiterer schwieriger Bereich in Bezug auf die Zusammenarbeit: das Personal. In beiden Fällen wurde die Idee, Personal gemeinsam einzustellen, ausprobiert oder in Betracht gezogen, allerdings mit wenig Erfolg. «Wir haben die gleichen saisonalen Spitzenzeiten und benötigen alle gleichzeitig Personal», fasst Olivier Andenmatten zusammen. Die Idee, einen gemeinsamen Concierge einzustellen, wurde in Grächen getestet, doch muss erst noch die richtige Person gefunden werden. «Es kommt jedoch vor, dass wir zusammen rekrutieren, indem wir gemeinsame Stellenanzeigen schalten. Das funktioniert gut», so Andenmatten.
GUT ZU WISSEN
Vor der Zusammenarbeit
Zunächst gilt es, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation der Hotels (Finanzlage, Auslastung, Geschäftsmodell) vorzunehmen und mögliche Bereiche der Zusammenarbeit zu identifizieren. Anschliessend erarbeiten die Partner eine Kooperationsstrategie sowie eine Governance. Externe und unabhängige Unterstützung kann in dieser Startphase hilfreich sein.
Wahl des Kooperationsgrades: Gering bis intensiv
Es gibt verschiedene Modelle der Zusammenarbeit mit unterschiedlichem Engagement. Dies hängt von den Erwartungen, Zielen und Bedürfnissen jedes einzelnen Hotels ab. «Es gibt keine richtige oder falsche Wahl», meint Urs Keiser, Managing Partner der Conim AG.
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit
Vieles hängt von Vertrauen, offener Kommunikation und Teamgeist ab. Die geografische Nähe und die Übereinstimmung der Ziele mit denen der Destination sind zwei weitere Schlüsselfaktoren. Urs Keiser rät, schrittweise vorzugehen und jeden Erfolg zu feiern, um den Zusammenhalt zu stärken. Um eine Zusammenarbeit zu initiieren, empfiehlt der Experte, mindestens drei Hotels zusammenzubringen, idealerweise mit ähnlicher Positionierung.
